Hvordan er det å svømme foran den stygge andungen?

Av Stiftelsen Fyrlykta

– En studie av hvordan kommunale barnevernledere opplever å være barnevernleder.

Tommy Thompson

 

Masteroppgave i Verdibasert ledelse

Diakonhjemmet Høgskole

4. mai 2015

Veileder: Tor Slettebø

 

Forord

 

Tittelen på oppgaven har vokst seg frem hos meg som en metafor på ledelse av kommunalt barnevern i Norge. Jeg har selv erfaring som barnevernleder, og har kjent på de utfordringer som følger av denne rollen. Etter å ha satt meg inn i doktorgradsavhandlingen til førsteamanuensis Randi Kroken ved Høgskolen i Telemark for noen år tilbake fikk jeg et bilde i mitt eget hode av at barnevernet i en kommune er å betrakte som den stygge andungen i kommunefamilien. Da i forståelse av de økonomiske utfordringer som hver  enkelt avdeling har for sin egen del, og i forhold til konkurransen om midlene mellom avdelingene. Slik utgjør flokken av andunger et bilde på de ulike avdelinger i en kommune. Ett annet aspekt ved metaforen er den formidable kostnadsveksten som har vært i barnevernet gjennom mange år. Ved nytt budsjettår vil hverken andemor eller søsknene kunne forutse hvordan regnskapet vil kunne bli, eller hvor stygg andungen som til slutt kommer ut av egget egentlig er.

Når de andre andungene kommer ut og ser tilforlatelig ut som andunger skal gjøre vil det for administrativ toppledelse og politikere være enklere å forholde seg til disse. De byr ikke på de store overraskelser når det gjelder økonomiske prioriteringer. Det gjør barnevernet. Det er svært vanskelig å kalkulere hvordan barnevernet gjennom et år utvikler seg. Kanskje utvikler det seg til en svane som i eventyret, men kanskje blir det ingen «happy ending» og andungen forblir stygg.

På bakgrunn av likningen til eventyret av H.C. Andersen fant jeg oppgavens tittel etter å ha undret meg over hvordan det egentlig var å være andemor og svømme foran andebarna sine.

 

Arbeidet med denne oppgaven har vært en lang reise som nå endelig er ved veis ende. Veien har vært lang og brokete. Bytter av jobb, småbarnsperiode med tre kjappe, husbygging og sykdomsperioder hos egne små barn har vært en prøvelse. Likevel har det vært en berikelse å oppleve at alt går. Det er med takknemlighet jeg nå ser tilbake på ferden, og kan klappe meg selv på den ene skulderen.

Det skal rettes en stor takk til min nærmeste familie. Bente som har tatt ansvar for hus og hjem den siste måneden før innlevering. Til mine barn som har gitt avkall på og tatt hensyn til pappa mens han måtte gjøre lekser og skrive ferdig oppgaven. Til mine ekstrabarn som har fått mindre oppmerksomhet de siste ukene, og til mine foreldre som har gitt meg mat og lånt meg sitt hjemmekontor hvor jeg har levd innesperret i innspurten.

En stor takk skal rettes til min veileder professor Tor Slettebø ved Diakonhjemmet Høgskole som har bistått meg over lengre tid og loset meg gjennom den akademiske skriveprosessen.

Takk også til Diakonhjemmet Høgskole for gode lærerike år. Disse vil for alltid prege meg som menneske, og min kompetanser i fremtidige yrkesroller.

Til slutt vil jeg takke barnevernlederne som ønsket å dele sine erfaringer med meg gjennom denne studien.

Nå venter nye utfordringer og muligheter – både personlige, i forhold til ny jobb og innenfor lederskap. Men først skal jeg være mer tilgjengelig for mine nærmeste, og spesielt for mine herlige barn Keilin, Linelle og Marwin Leonard.

 

Sandefjord, 3. mai 2015

Tommy Thompson

 

Tema for denne masteroppgaven er kommunal barnevernsledelse. Formålet med studien er å finne ut hvordan barnevernlederne opplever å være barnevernleder i sin kommune. Problemstillingen er: «Hvordan opplever kommunale barnevernledere å være barnevernleder?»

Studien er kvalitativ og bygger på intervjuer med fem barnevernledere. Tilnærmingen er fenomenologisk og hermeneutisk med en konstruktivistisk forståelse av hvordan kunnskap utvikles. Felles for informantene er at de har arbeidet mange år i fagstillinger i barnevernet. De har ingen formell lederutdanning, og de har ikke deltatt på lederutviklingsprogrammer i regi av arbeidgiver.

Oppgaven er skrevet innenfor perspektivene til Colbjørnsens helhetlige modell for lederskap (2004), og innen det empiriske rammeverket som AFF studiene av 1999 og 2002 har gitt. Aktuelle teori og forskning er suplert under perspektivene om administrativt-, kulturelt- og relasjonelt lederskap. Sentrale funn viser at barnevernlederne utøver lederskap fra alle perspektivene. Dog i noe ulik grad. Felles for dem alle er at de er svært bevisst på å yte omsorg og støtte til sine ansatte. Noen av barnevernlederne står frem som kulturelle arkitekter, mens andre legger vekt på at de ansatte skal forholde seg til regler og rutiner. En utfordring er mangel på tid. Et annet funn er at barnevernlederne er tydelige bærere av sin egen fagprofesjon, og det er lite som tyder på at de har utviklet noen lederidentitet. Når de blir stående overfor de vanskelige valgene opplever de ubehag. Dette gjelder når økonomiske verdier kommer i konflikt med fagetiske verdier, eller når de er usikre på om de evner å kalkulere risiko på bakgrunn av informasjonen de har til rådighet. Presset de opplever fra ulike interessenter kan være formidabelt. De står i to verdener som av og til ikke harmonerer. Den økonomisk rasjonelle styringslogikken i den ene verdenen legger press på mer effekt ut av de samme ressursene. Den andre verdenen består av en styringslogikk hvor barnevernelderne forhandler mellom ulike interessenter når beslutninger fattes. Barnevernlederne kompenserer den økonomisk rasjonelle utfordringen med å gi de ansatte mer omsorg og støtte samtidig med at de forsøker å motivere dem så de ikke blir syke. Slik opprettholdes et kjønnet skille mellom barnevernlederne og toppledelsen ved at barnevernlederne ikke har makt til å ta de nødvendige grepene for å kunne endre på rammene.

 

Innholdsfortegnelse

  1. Innledning og problemstilling 71.1. Personlig interesse og samtidsnytte 7 1.2. Tema og problemstilling 8 1.3. Oppgavens oppbygning 9
  2. Teoretisk- og empirisk rammeverk 102.1. Barnevernets samfunnsoppdrag 10 2.2. Barnevernets verdifokus 11 2.3. Ledelse i kommunalt barnevern 12 2.4. Ledelse i offentlig sektor og innføring av New Public Management 13 2.5. Colbjørnsens modell for lederskap 15
    1. 2.5.1.  Administrativt lederskap 16
    2. 2.5.2.  Kulturelt lederskap 23
    3. 2.5.3.  Relasjonelt lederskap 26

    2.6. Oppsmmering av kunnskapsgrunnlaget 30

3. Metode 32

3.1. Valg av metode for datainnsamling 32 3.2. Det kvalitative forskningsintervju 32 3.3. Intervjuguide 33 3.4. Valg av informanter 33 3.5. Gjennomføring av intervju og sikring av data 34 3.6. Valg av analysemetode 35

  1. 3.6.1.  Helhetsinntrykk 35
  2. 3.6.2.  Meningsbærende enheter 35
  3. 3.6.3.  Kondensering 36
  4. 3.6.4.  Sammenfatning 36

3.7. Metoderefleksjon 36

  1. 3.7.1.  Egen forforståelse 37
  2. 3.7.2.  Reliabilitet og validitet 37
  3. 3.7.3.  Kritisk refleksjon over metodevalg 38
  4. 3.7.4.  Etiske refleksjoner 39

3.8. Oppsummering 40

4. Funn 41
5

4.1. Ledelse

4.2. Støtte

4.2.1.

Opplevelsen av å være barnevernleder 41 Det som er krevende er… 44 De vanskelige valgene 45 Syn på egen lederrolle 47

Opplevelsen av støtte 49

4.3. Verdier 51

  1. 4.3.1.  Betydningsfulle verdier i barnevernet 52
  2. 4.3.2.  Barnevernledernes personlig verdier 53

4.4. Motivasjon 54

4.4.1. Det som har gledet meg som barnevernleder er… 55

4.5. Oppsummering 56

5. Drøfting 58

5.1. Omsorg og støtte 58

  1. 5.1.1.  Barnevernledere som kulturelle arkitekter 59
  2. 5.1.2.  Barnevernledere som omsorgsgivere 60

5.2. Den viktige støtten 64 5.3. Ubehagets tyranni 66

  1. 5.3.1.  Barnets beste eller kommunens penger 66
  2. 5.3.2.  Informasjon, valg og konsekvens 68

5.4. Hengiven fagarbeider 70 5.5. Oppsummering av drøfting 72 6. Konklusjon 74 Litteraturliste 76

Vedlegg 1: Informasjonsbrev Vedlegg 2: Intervjuguide

6.1. Innledning og problemstilling

I dette kapittelet vil det bli redegjort for undersøkelsens bakgrunn, valg av tema, problemstilling, forskningsspørsmål og oppgavens oppbygning.

Barnevern er et tema som vekker stort engasjement blant mange mennesker. Meninger og følelser kan tidvis bli sterke. Det har vært høyt politisk fokus på barnevernet de siste årene, og øremerkede midler har vært satt inn for å styrke ressursinnsatsen i det lokale barnevernet i kommunene. Likevel synes ikke dette å være nok. Landsomfattende tilsyn med barnevernet i Norge i 2013 og 2014 har avdekt lovbrudd og svikt hos 123 av 151 kommuner. Tilsynet har vært rettet mot barnevernets oppfølging av barn i fosterhjem. Lovbruddene ble funnet innen lovpålagte krav om å sikre at barnevernet planlegger, kontrollerer og korrigerer sitt arbeid i henhold til forsvarlig drift. Hos samtlige 123 kommuner viste lovbruddene til svikt i ledelsesfunksjonen hos barneverntjenesten da det er lederne som har ansvar for å planlegge og prioritere hvilke oppgaver tjenesten til enhver tid skal gjennomføre. Likeledes har de ansvar for å forflytte ressurser slik at ressursinnsatsen settes inn der dette er ønskelig, eller tilføre kompetanse om denne er for lav. Når oppgaver blir gjort, eller når de er gjennomført har barnevernledere ansvar for å kontrollere at de er gjennomført etter en faglig forsvarlig norm og i henhold til lover, retningslinjer og instrukser. På bakgrunn av kontroll og evaluering er det til syvende og sist også et lederansvar å legge til rette for organisatorisk læring slik at tjenestetilbudet ligger innenfor aktuelle lovkrav (Helsetilsynet 2015; Forskrift om internkontroll etter barnevernloven 2005).

1.1 Personlig interesse og samtidsnytte

Til grunn for valg av tema ligger en personlig interesse av å finne ut mer om hvordan kommunale barnevernledere opplever å være barnevernleder i sin kommune. Interessen bygger på egen erfaring som barnevernleder, og kunnskap ervervet gjennom masterstudium i verdibasert ledelse ved Diakonhjemmet Høgskole.

De siste årene har mediene gjennom formidling av enkeltsaker, resultater av evalueringer og tilsyn satt fokus på svikt på systemnivå i barnevernet. Ansvaret for at de lokale barneverntjenester fungerer er et ledelsesansvar som ligger til den kommunale barnevernlederen, hos overordnet kommunal ledelse og hos kommunestyret.

7

To sentrale mediesaker de siste årene har vært Alvdalsaken, og svikten i Midtre-Namdal samkommune. Førstnevnte viste en nær relasjon mellom daværende barnevernleder og barnas mor. Relasjonen synes å ha medført at barneverntjenesten ikke evnet å avdekke overgrep barna ble utsatt for (http://www.nrk.no/nyheter/1.11468807. 14.03.15).

Midtre-Namdal samkommune ble i august 2014 ilagt foretaksstraff med forelegg for grov uforstand i sin barneverntjeneste. Straffen gjaldt tidsrommet fra september 2009 til høsten 2011.
I følge Riksadvokaten er dette første gang en samkommune eller kommune er ilagt foretaksstraff. Samtidig anmodet påtalemyndigheten øvrige kommuner om å merke seg signalet som lå i straffereaksjonen (https://www.helsetilsynet.no/no/Toppmeny/Presse/Nyhetsarkiv/Midtre-Namdal- samkommune-ilagt-foretaksstraff-av-Riksadvokaten/ 11.01.15).

Begge sakene viser svikt i ledelsesfunksjoner. Både internt i barneverntjenestene, men også hos kommunenes øvrige ledelse. Med denne bakgrunnsforståelsen har jeg valgt å gjennomføre en eksplorerende undersøkelse rettet mot hvordan kommunale barnevernsledere opplever sin situasjon som mellomleder i egen kommune.

1.2 Tema og problemstilling

Tema for undersøkelsen er ledelse, og studieenhet er kommunale barnevernledere.
Det finnes relativt lite forskning som har vært rettet spesifikt inn mot barnevernledelse i Norge. Det samme gjelder internasjonalt. Derfor er det overordnet målet er å kunne tilføre feltet ny kunnskap som kan komme til nytte. På bakgrunn av min interesse, og en vurdering av undersøkelsens samtidssnytte er det utviklet en problemstilling med forskningsspørsmål som fremgår under.

Problemstilling: «Hvordan opplever kommunale barnevernledere å være barnevernleder?»

8

Forskningsspørsmål:

  • Hvilke verdier er kommunale barnevernledere opptatt av?
  • Hva motiverer kommunale barnevernledere?
  • Hvilke utfordringer står kommunale barnevernledere overfor?

1.3 Oppgavens oppbygning

Denne mastergradsoppgaven er bygd opp med en kapittelinndeling fra 1 til 6 med innledning og problemstilling, teori og forskning, metode, funn, drøfting, oppsummering og konklusjon. I tillegg inneholder den et forord, og et etterord.
Teori og forskning presenteres som ett kapittel på bakgrunn av at det finnes lite forskning på det aktuelle temaet. Dette blir gjort innenfor et empirisk- og teoretisk rammeverk som bygger på AFF studiene fra 1999 og 2002, og Colbjørnsens helhetlige modell for lederskap som er avledet av disse studiene (Colbjørnsen 2004). Funn og drøfting blir presentert i to adskilte kapitler for å tydeliggjøre hvilke spørsmål og prosesser som har ledet frem til funnene. Oppgaven avrundes med at forskningsspørsmålene og problemstillingen besvares.

I neste kapittel vil det teoriske- og empiriske rammeverket bli presentert.

9

2 Teoretisk- og empirisk rammeverk

I denne undersøkelsen utgjør Colbjørnsens modell for lederskap (2004) et teoretisk rammeverk. Modellen bygger på studier utført av Administrativt forskningsforbund (AFF) i 1999 og 2002. Studiene vurderes som relevant for denne oppgaven da de var relativt omfattende, og hadde som mål å kartlegge mange sider ved lederskapet til norske ledere (Colbjørnsen 2004). Modellen legger til grunn at ledere utøver administrativt-, kulturelt- og relasjonelt lederskap (ibid.). Aktuell teori og relevant forskning vil bli supplert i henhold til modellen gjennom kapittelet. Innledningsvis vil det bli gjort rede for barnevernets samfunnsoppdrag, verdifokus, hva ledelse er og særegenheter ved offentlig forvaltning.

2.1 Barnevernets samfunnsoppdrag

Barnevernet i Norge har lange tradisjoner, og regnes å være verdens eldste barnevern (NOU 2000:12).

Den regjeringsoppnevnte barnevernkomiteen av 1947, som utarbeidet forslaget til barnevernlov av 1953 uttrykte seg slik: «Den naturlige solidaritetsfølelse tilsier at samfunnet griper inn og verner de individer som minst av alt er i stand til å verne seg selv (NOU 2000:12. s 66).

Barnevernkomiteens verdisyn ble uttrykt i en tid hvor landet skulle gjenreises etter krigen, og hvor solidaritetsbehovet var særlig sterkt. Verdenssamfunnet var enige i behovet for å utvikle mekanismer som kunne redusere fremtidige tap, krenkelser og lidelser som verdenskrigene hadde påført befolkningen på flere kontinenter gjennom det første halve århundret (NOU 2000:12). Menneskerettighetene ble formalisert gjennom FN-pakten og Verdenserklæringen om menneskerettigheter i 1948 (Strand 2014). Samtidens verdisyn, og formalisering av grunnleggende rettigheter ligger således tydelig til grunn for dagens formålsparagraf i barnevernet.

Barnevernets samfunnsoppdrag er i dag beskrevet i formålsparagrafen i Lov om Barnevernstjenester § 1-1:

Formålet med denne loven er å sikre at barn og unge som lever under forhold som kan skade deres helse og utvikling, får nødvendig hjelp og omsorg til rett tid, og å bidra til at barn og unge får trygge oppvekstvilkår (Ofstad og Skar 2009:19).

10

Formålsparagrafen danner grunnlaget for det mandatet barnevernet er gitt. Den avspeiler sentrale samfunnsverdier som omsorg, trygghet og solidaritet, og den danner en ramme for barnevernets verdifokus i det faglige arbeidet. Alle lovverk gjenspeiler rådende samfunnsverdier ved at de har en intensjon om å regulere bestemte deler av samfunnslivet (Molven 2012).

2.2 Barnevernets verdifokus

For å forstå barnevernets verdifokus vil jeg innledningsvis redegjøre kort for velferdstatens verdigrunnlag.

Velferdstaten bygger på et verdigrunnlag som har menneskeverdet som grunnleggende målestokk. Dette betyr at hensynet til det enkelte individ alltid skal komme først, og hver enkelt skal ha status som en verdig, ukrenkelig og verdifull samfunnsborger (NOU 2000:12. s.66).

Den norske velferdsstatens verdigrunnlag bygger på menneskerettighetene gjennom Den Europeiske Menneskerettighetskonvensjon (EMK), FN konvensjonen om økonomiske-, sosiale- og kulturelle rettigheter (ØSK) og Barnekonvensjonen (BK). Gjennom ratifisering og inkorporering i norsk lovgivning har Norge forpliktet seg til å garantere barn og unge sosial trygghet, tilfredsstillende levestandard, god helse, tilstrekkelig velferd og anledning til å medvirke i spørsmål som omhandler dem. Barnevernet skal ivareta omsorgsordninger, tryggingsordninger, kvalifisering og personlige utviklingstiltak. Alle barn og unge skal ha tilgang til goder som kan ruste dem for et rikere liv, og tilværelsen et meningsfylt innhold (NOU 2000:12; Kjellevold 2006).

En annen type verdier som ligger til grunn for, og påvirker barnevernets verdifokus er yrkesfaglige verdier. Slike verdier har en sentral plass i utdanningen av barnevernspedagoger, sosionomer, vernepleiere med flere som kvalifiserer for arbeid innen barnevernet (FO 2010). Fellesorganisasjonens yrkesetiske handlingsprogram bygger på det internasjonale program for etikk i sosialt arbeid (ibid.). Disse verdiene er i stor grad sammenfallende med verdiene i de ratifiserte konvensjonene. Blant annet ved at profesjonsutøvere skal la hensynet til bruker eller pasient komme først, og at lojaliteten skal være hos denne.

11

Organisasjonsetiske verdier er en tredje kategori verdier som utvikles og uttrykkes i organisasjoner. Slike verdier kan uttrykkes som kjerneverdier, serviceerklæringer, etisk handlingsprogram, eller lignende. De er som regel politisk vedtatt, og kan ha ulike former for sanksjoner knyttet til seg. Rokeach kategoriserer verdier som målverdier og intrumentelle verdier. Målverdiene er innrettet mot ønskelige sluttilstander, mens instrumentelle verdier regulerer atferd (Rokeach 1979; Busch 2012; Kirkhaug 2013).

Personlige verdier er knyttet til hvert enkelt individ. Disse er sosialisert inn gjennom oppvekst. De er stabile, og relativt tunge å endre. I tillegg kan de være både åpne og skjulte ved at de er bevisste eller ubevisste for individet (Aadland 1998).
Velferdsstatens verdigrunnlag, fagetiske verdier, organisasjonsverdier og personlige verdier legger føringer for hvordan barnevernledere utøver sitt lederskap.

2.3 Ledelse i kommunalt barnevern.

Barnevernloven gir kommunene anledning til å velge mellom et politisk organ, eller en administrativ barnevernleder når det gjelder beslutningsmyndighet i barnevernet (Ofstad og Skar 2009). I denne undersøkelsen har samtlige kommuner valgt å ansette en kommunal barnevernleder. Formålet med en formell administrativ leder er at ansvarsforholdene skal være klare og tydelige. Loven stiller ikke opp noen formalkrav til kompetanse til den som innehar en slik stilling i en kommunal barneverntjeneste (ibid.).

Øyvind Kvello og Torill Moe (2014) hevder at lederkompetanse er en suksessfaktor for å få full effekt av satsning på fagkompetanse, optimalisering av fagutvikling, og sikring av at ressurser utnyttes godt i barnevernet. De hevder videre at det er nødvendig med økt bevissthet om hva ledelse er, og hvordan barnevernsledelse skal utøves. På den annen side hevder de at det utøves mye god driftsledelse i kommunalt barnevern, men barnevernsledere er presset mot for mye saksorientering, faglig problemløsning og å være omsorgsperson for sine ansatte. Noe som medfører at det blir lite tid til å arbeide med ledelsesprosesser (Kvello og Moe 2014). Deres påstander synes å hvile på den kritikken som har kommet frem gjennom ulike evalueringer og tilsyn som har konkludert med at lederkompetansen i kommunalt barnevern må styrkes (Barnevernpanelet 2011; Riksrevisjonen 2012; Helsetilsynet 2012 og 2014; Prop. 106L. 2012-2013). Dette er noen av de forholdene som denne undersøkelsen vil se nærmere på.

12

Men hva menes egentlig med ledelse? Forskere og teoretikere synes nå å være noenlunde enige i en forståelse av at ledelse handler om: 1. måloppnåelse, 2. organisasjon og 3. mellommenneskelig prosess (Andersen 2011). I Norge benyttes tidvis begrepet lederskap. Ledelse og lederskap har stort sett sammenfallende meningsinnhold. På engelsk anvendes leadership og management som benevnelser på henholdsvis ledelse/lederskap og administrasjon. På norsk benyttes ledelse i begge forståelser av ordet (Aksnes 2012).

I denne undersøkelsen er det valgt å benytte Colbjørnsens definisjon av lederskap som sier:

«Lederskap skal bidra til å realisere virksomhetens mål gjennom medarbeidere.»

(Colbjørnsen 2004:28).
Utover 80- og 90-tallet utviklet det seg et syn på at offentlig sektor var blitt ineffektiv og uregjerlig å håndtere. Offentlige institusjoner slet med budsjettoverskridelser, og det vokste frem en tro på at ledelse var svaret på utfordringene. Dette vil jeg se nærmere på i neste underkapittel.

2.4 Ledelse i offentlig sektor og innføring av New Public Management

Offentlig sektor skiller seg fra privat sektor ved at inntektene i hovedsak genereres gjennom skatter og avgifter, og at det ikke foreligger noe mål om profitt. Fellesskapets midler fordeles etter ulike lover og rettigheter for å komme borgerne til gode (Høst 2014).
De overordnede målene i offentlig forvaltning er rettet inn mot velferd, sosial likhet og rettferdighet. Disse målene har en sterk verdimessig basis, og er tungt forankret i det norske samfunnet (Busch 2012). For barnevernets del har verdier om å ta hånd om de svakeste i samfunnet lange historiske tradisjoner i Norge (NOU 2000:12). De senere årene har New Public Management (NPM) gjort sitt inntog som ledelsesfilosofi i offentlig forvaltning (Høst 2014). Noe forenklet kan man si at NPM førte med seg to hovedstrategier. Dette var ledelsesstrategi og markedsstrategi (ibid.). Ledelsesstrategien handler om desentralisering og delegering av makt og myndighet. 1.linje ledere fikk tildelt en økonomisk ramme med ansvar for å yte tjenester i samsvar med gjeldende lovverk og økonomiske budsjetter. Markedsstrategien handler om å la markedskrefter gjennom konkurranseutsetting gi bedre kvalitet, bedre effektivitet og høyere lønnsomhet. Bestiller utførermodellen anvendes i dag i mange offentlige institusjoner som et middel for å nå målene om høyere effektivitet og bedre

13

kontnadskontroll. Et annet element ved NPM filosofien er at økt brukerinvolvering skulle føre til mer hensiktsmessige tjenester for borgerne. Det offentlige skulle produsere de tjenester brukerne etterspurte (ibid.).

Kommunale barneverntjenester er ofte organisert innenfor en virksomhet sammen med helsestasjon, psykologisk-pedagogisk tjeneste (PPT) og kommunehelsetjenesten. Barnevernledere inngår da som 1.linjeleder sammen med leder av helsestasjon, PPT og kommunehelsetjenesten i et lederteam hvor en overordnet virksomhetsleder er delegert hovedansvaret for økonomisk rammestyring av virksomheten.

Erfaringer fra bruk av mål- og resultatstyring i offentlig sektor er delte. En studie av Høie (2013) fant at NPM filosofien står i et kulturelt spenningsforhold til den norske forvaltningskulturen som i hovedsak er tuftet på forhandlinger, kompromisser og kollektivisme. Konklusjonen på studien er at det har utviklet seg et hybridlederskap hvor tradisjonelle styringsmåter tuftet på de nevnte forvaltningsverdiene lever videre sammen med mål- og resultatstyring. Samtidig ble det konkludert med at mål- og resultatstyring har ført til økt inneffektivitet som følge av økt rapportering. Slik har ikke virkemidler i NPM filosofien ført til at målene med å utvikle en mer effektiv offentlig forvaltning har blitt nådd (Høie 2013). Sosialantropologiske studier har vist at makt og ansvar gjennom innføring av mål- og resultatstyring har skilt lag (Vike i Lien m.fl. 2001). Makten har blitt sentralisert i kommunenes administrative toppledelse, mens ansvaret skyves nedover til 1.linjeledere og deres ansatte. Barnevernets ansatte og barnevernledere står i konkrete ansikt-til-ansikt relasjoner med brukere, og blir således bærere av ansvaret for avviket mellom begrensede økonomiske ressurser og velferdsstatens mål (ibid.). Undersøkelser har vist at mange 1.linjeledere innen helse- og sosialstjenestene i kommunene er kvinner, mens toppledelsen består av menn (ibid.). Kommunalt barnevern domineres i hovedsak av kvinnelige ansatte, og mange av barnevernlederne er kvinner som er rekruttert fra fagstillinger. Ved en slik kjønnet inndeling har det utviklet seg kulturelle og strukturelle forskjeller ved at kvinner er målbærere av en erfaringsbasert forhandlingslogikk og et erfaringsbasert språk som manifisteres gjennom møter med brukere. De administrative topplederne er i langt større grad bærere av en økonomisk rasjonell logikk som følge av påvirkning fra NPM metodikk (ibid.). De to ulike styringslogikkene byr på utfordringer. For topplederne byr det på utfordringer at økende krav og forventninger til å øke tjenesteproduksjonen ikke samsvarer med ressursene som er tilgjengelige. Dette håndteres ved å skyve ansvaret nedover til barnevernledere om å øke

14

effektiviteten. Barnevernledere svarer på dette med å finne snarveier som gjør at produksjonen økes og forventningene til toppledelsen innfris. Dette kan gjøres ved at ansatte bruker mindre tid per familie, eller ved å yte omsorg og støtte til ansatte slik at de holder motivasjonen oppe og øker sin personlig arbeidskapasitet (ibid.). Barnevernledere vil som følge av at ansvaret presses nedover, men uten at makten til å styre følger med vil de oppleve dette som et ovenfra-og-ned press. Barnevernledere løser dette ved å være illojale (ibid.). De tar ansvaret for det barnevernet er forpliktet til å gjøre, men som de ut i fra ressurstilgangen egentlig ikke har råd til å gjøre. Tross manglende ressurser løser de oppgaven for kommunen slik at administrativ toppledelse og kommunen overlever (ibid.).
Undersøkelser har vist at kvinnelige 1.linjeledere i liten grad har forsøkt å tilegne seg et formålsrasjonelt administrativt språk som anvendes av kommunenes toppledere, og de har i liten grad forsøkt å tilegne seg makt slik at de får mulighet til å forme betingelsene for arbeid og ansvarshåndtering (ibid.). En slik sosialantropologisk tilnærming viser at kommunene har to atskilte verdener. En økonomisk rasjonell verden, og en forhandlingsverden. I dette kjønnede skjæringspunktet synes den erfarings- og verdibaserte logikken å tape (ibid.). Christensen og Lægreid (2013) hevder at bruk av markedsmekanismer for å styre offentlig sektor har vært vanskelig. Det har ført til økt horisontal- og vertikal spesialisering. NPM reformen synes nå å være på hell, og samfunnet er mer i behov av helhetstenkning og samordning av de offentlige tjenestene (Christensen og Lærgreid 2013). For barnevernet synes innføring av målesystemer å ha kommet for å bli, men samtidig viser Fylkesmennenes forventningsbrev til kommunene at vi er inne i en tid med stort behov av samordning av de ulike tjenestetilbudene som kommunal sektor har ansvar for (Fylkesmannen i Vestfold 2014).

Oppsummert kan man si at offentlig sektor skiller seg fra privat sektor ved at fellesskapets midler skal fordeles etter politiske prioriteringer. Det økonomiske grunnlaget hentes i hovedsak inn gjennom skatter og avgifter. Innføring av NPM filosofi og ledermodeller som mål- og resultatstyring har ført til at makt og ansvar har skilt lag. Makten synes å ha blitt sentralisert på toppnivå i kommunene, mens ansvaret er skjøvet ned til fagansatte kvinner som strekker seg for å innfri krav og forventninger fra arbeidsgiver og andre interessenter (Vike i Lien 2001; Høst 2014). Barnevernledere står med ett bein i to ulike verdener hvor den ene bygger på forhandlingslogikk basert på samhandling i det faglige arbeidet som utøves, mens den andre verdenen bygger på økonomisk rasjonell logikk basert på behovet for styring, effektivisering og kostnadskontroll (Høie 2013). Barnevernledere opererer slik sett innenfor

15

to ulike styringslogikker. I det neste underkapittelet vil jeg se nærmere på Colbjørnsens (2004) modell for helhetlig lederskap.

2.5 Colbjørnsens modell for lederskap

I 1999 og 2002 gjennomførte Administrativt Forskningsforbund (AFF) to store undersøkelser hvor henholdsvis 3690 og 3172 ledere fra en rekke organisasjoner innen offentlig og privat virksomhet deltok. Målet med undersøkelsene var å frembringe data som kunne sin noe om norske ledere som helhet. Oppfølgingsundersøkelsen fra 2002 hadde i tillegg som mål å se likheter og forskjeller mellom de to undersøkelsene da hele 2308 respondenter besvarte begge (Colbjørnsen 2004).

Svarprosenten for begge undersøkelsene var høy med svarprosentert på henholdsvis 85% i 1999 og 78% i 2002. I relasjon til denne undersøkelsen er det en svakhet i reliabiliteten at kun 4,9 % av det totale utvalget bestod av 1.linjeledere i 1999. Det er ikke kjent hvor mange 1.linjeledere som deltok i 2002 (Colbjørnsen 2004:28). Mye tyder derfor på at nesten hele utvalget i undersøkelsene bestod av toppledere. Dette er viktig å kjenne til da min undersøkelse er rettet mot 1.linjeledere. Jeg vurderer likevel AFF sin lederundersøkelse som relevant i forhold til mine funn og drøftninger da den er såpass omfattende og har undersøkt mange forhold ved norske ledere sitt arbeid.

I modellen handler administrativt lederskap om å utforme mål, tydeliggjøre forventninger og følge opp ansattes resultatoppnåelse. Relasjonelt lederskap handler om å påvirke det emosjonelle klima mellom leder og ansatte. Kulturelt lederskap handler om å uttrykke verdier og visjoner, utvikle felles symboler, mening og virkelighetsoppfatning (Colbjørnsen 2004). Jeg vil nå presentere disse tre elementene hver for seg.

2.5.1 Administrativt lederskap

Som nevnt over er administrativt lederskap ett av tre elementer i Colbjørnsens helhetlige modell for lederskap (2004). Det administrative lederskapet utgjør styring, og kontrollrelaterte aktiviteter fra leder. Samtidig skal leder påse at ansatte arbeider i overensstemmelse med

16

virksomhetens overordnede mål og strategier (Colbjørnsen 2004). Det fremholdes at administrativt lederskap er godt egnet til å sørge for at eksisterende produksjon og saksbehandling utføres effektivt. I motsetning egner administrativt lederskap seg i mindre grad til å drive frem nye ideer og innovasjonsløsninger i organisasjonen. Slik sett er administrative aktiviteter nødvendige, men ikke tilstrekkelig som element i et helhetlig lederskap alene (ibid.).

Å fatte beslutninger anses å være en av lederernes viktigste administrative oppgaver (Hammond, Keeney og Howard Raiffa 1998). Slik er det også for barnevernledere. De er kommunenes øverste ansvarlige for faglige vedtak som blir fattet i barnevernet (Ofstad og Skar 2009). Forskning har vist at dette er et ansvar de kjenner på (Lyshaug 2013). Derfor vil det avslutningsvis i dette underkapittelet bli presentert relevant teori og forskning på beslutningstaking, press og stress.

Beslutningstaking

Som nevnt er beslutningstaking en sentral oppgave innen administrativt lederskap (Marthinsen 2004). Det er vanlig å definere beslutningstaking som valg mellom ulike alternativer (Jacobsen og Thorsvik 2008). En slik definisjon ser på beslutningstaking som en prosess. I denne oppgaven vil det bli lagt vekt på prosessen frem til vedtak da det er denne fasen som er relevant for oppgaven. Prosessen kan illustreres som i modellen under:

Illustrert av (Jacobsen og Thorsvik 2008)

For barnevernledere handler beslutningsprosesser i stor grad om å ta stilling til ulike typer informasjon. Dette er informasjon som blir samlet inn av saksbehandlere, eller som tilflyter saksbehandlere eller leder på ulik måte. Informasjonen må systematiseres for å kunne

17

analyseres og tolkes, og ofte blir det innhentet ytterligere informasjon om alternativer. Slik at foreliggende informasjon sier noe om hvilke alternativer, og hvilke konsekvenser man kan velge mellom når et vedtak skal fattes (ibid.).

Prosessen med å hente inn, analysere og fortolke informasjon er sårbare faser. En sårbarhet er menneskers kognitive kapasitet. En idealmodell innen klassisk beslutningsteori er ”The economic man”-modellen som hevder at mennesker evner å være optimalt rasjonelle (Jacobsen og Thorsvik 2008). I barnevernet ville det vært hensiktsmessig om samtlige valgsituasjoner kunne la seg besvare fullstendig rasjonelt. Dette er ikke situasjonen, og senere psykologisk forskning har vist at modellen om fullkommen rasjonalitet faller på sin egen urimelighet ved at mennesker ikke evner å bearbeide informasjon på en måte som ”The economic man”-modellen tilsier (ibid.). Derfor har det vokst frem en idè om at mennesker er begrenset rasjonelle når de skal ta avgjørelser. Dette omtales som ”The administrative man”- modellen og innebærer følgende:

  1. 1.)  Det finnes mål, men disse er ofte uklare og skiftende.
  2. 2.)  Man vurderer enkelte mulige alternative løsninger, og enkelte konsekvenser av disseløsningene.
  3. 3.)  Alternativene vurderes sekvensielt etter hvert som man har kapasitet til å behandledem.
  4. 4.)  Det første tilfredsstillende alternativet som dukker opp blir valgt.

(Jacobsen og Thorsvik 2008)

Teorien om begrenset rasjonalitet stemmer bedre overens med den hverdagen, og de valgsituasjoner barnevernledere står i. Lederes beslutningsatferd omtales i slike teorier som satisfiserende (ibid.). Dette betyr at barnevernledere fatter beslutninger som er gode nok, men uten å vite om beslutningene er de beste. Ut i fra teorien vil et faremoment være at det er det første tilfredsstillende alternativet som blir valgt (ibid.). Modellen om ”The economic man” og ”The administrative man” er teorier som tar for seg menneskets kognitive kapasiteter når beslutninger skal fattes, men kontekst rundt beslutninger har også innvirkning på beslutninger. Her spiller forhold som mål og strategier, formell struktur, organisasjonskultur og maktforhold i organisasjonen inn (ibid.)

18

Kontekst og beslutninger

Den formelle strukturen tilsier at det er barnevernleder som er ansvarlig for beslutninger som fattes i barnevernet (Ofstad og Skar 2009). I små barneverntjenester fatter ofte barnevernleder selv alle vedtak. I større barneverntjenester kan den formelle strukturen være annerledes ved at deler av vedtaksmyndigheten er delegert til team- eller avdelingsledere. Barnevernleder vil da kunne sitte igjen med beslutningsmyndighet knyttet til de alvorligste vedtakene som omhandler tvangsinngripen overfor barn og deres familier. Slike beslutninger kan ikke delegeres til underordnede ledere (Ibid.).

Organisasjonskulturen på et barnevernskontor kan fungere som et filter for hvilken informasjon som er viktig og uviktig når beslutninger skal fattes (Schein 2010). Organisasjoner har en tendens til å innhente informasjon som stemmer overens med deres kultur, og avvise informasjon som oppfattes å utgjøre en trussel. Gruppetenkning er et risikofylt fenomen som kan oppstå i grupper eller organisasjoner når beslutninger skal fattes. Gruppetenkning handler om at en gruppe opplever å være ”uovervinnelige”, tanken om enighet gjør det vanskelig å være uenige, tvil undertrykkes, sosialt press fører til at kritisk informasjon ikke blir behandlet, og manglende åpenhet for at kritisk informasjon kan diskuteres (Janis 1982). I en barneverntjeneste kan fenomenet med gruppetenkning få fatale konsekvenser. En kultur hvor det mangler åpenhet for meningsbrytning, og hvor kritisk informasjon ikke blir drøftet vil kunne medføre at alternative løsninger ikke blir vurdert. Slik kan det bli fattet gale beslutninger på bakgrunn av manglende åpenhet omkring informasjon, tolkning og drøfting.

Organisatoriske beslutningsmodeller

Innen organisasjonsteorien er det utviklet flere modeller for beslutningstaking (Jacobsen og Thorsvik 2008). Felles for alle er at de legger til grunn at beslutningstakere er begrenset rasjonelle, og at de påvirkes av forhold ved organisasjonen, menneskelige forhold, og forhold ved situasjonen (ibid.). Fremstillingen på neste side oppsummerer ulike beslutningsmodeller.

19

(Jacobsen og Thorsvik 2008)

Innenfor barnevernet vil modellen om at organisasjoner er rasjonelle aktører tilsi at ansatte har spesialisert kompetanse som utfyller hverandre. Modellen legger til grunn at enkeltindindividenes begrensede rasjonalitet vil kompenseres gjennom organisering slik at den samlede begrensningen i rasjonalitet reduseres (Jacobsen og Thorsvik 2008). Regelmodellen tilsier at beslutninger fattes på bakgrunn av regler og prosedyrer (ibid.). Dette betinger at det finnes regler og prosedyrer for alle tenkelige scenarier. Mange beslutninger fattes etter denne modellen i barnevernet. Utfordringer oppstår i de situasjoner hvor ansatte og ledere står overfor nye situasjoner hvor det ikke finnes standardiserte regler eller prosedyrer som styrer beslutningsatferden (ibid.).

Forhandlingsmodeller bryter med regelmodellen og legger til grunn at grupperinger innen en organisasjon kan være både enige og uenige i mål og midler som anvendes for å nå målene

20

(ibid.). I barnevernet kan fagansatte med gitte verdier og normer fungere som tydelige og sterke grupperinger som anvender makt i beslutningsprosesser. De kan sile informasjon, fremsette uriktig informasjon, anvende ulike hersketeknikker eller forsøke å forhandle med ledelsen om mulige utfall (Eriksen 1999). En annen gruppe interessenter som kan inngå i slike forhandlinger med barnevernet er brukere og deres advokater. De vil kunne utøve betydelig press for å oppnå sine interesser. Beslutninger kan da bli fattet i fellesskap som følge av forhandlinger (ibid.).

Modellen om kommunikativ rasjonalitet flytter fokus over på kommunikasjon mellom aktører i en beslutningsproses (Jacobsen og Thorsvik 2008). Denne modellen synes anvendelig i dagens organisasjoner som har et høyt innslag av profesjonelle medarbeidere med ulike oppgaveområder. Dette finner vi også igjen innenfor større barnevernstjenester hvor oppgavene er spesialiserte, og hvor ansatte kan ha høy kompetanse innenfor sine oppgaveområder. Den kommunikative rasjonalitetsmodellen fordrer at det utvikles rutiner og kultur for at informasjon, alternativer og beslutninger kan diskuteres åpent og i fellesskap med de aktørene som har nødvendig og relevant kunnskap.

Studier av Edwards og Sagatun-Edwards (2007) konkluderer med at beslutningstaking sammen med familiene det gjelder gir gode beslutningsresultater. Årsaker til dette er at mer informasjon blir gjort tilgjengelig, og at flere hoder kan tenke kreativt omkring gode løsninger (Edwards og Sagatun-Edwards 2007). Deres forskning støtter opp om modellen for kommunikativ rasjonalitet. En kritisk innvending til modellen er at den fordrer at det settes av nok tid til å la beslutningsprosessen løpe hensiktsmessig. Tilgang til tid kan være en utfordring i barnevernet. Det kan også være uhensiktsmessig å benytte en slik modell for å fatte beslutninger i situasjoner hvor det er store konflikter mellom partene (Jacobsen og Thorsvik 2008).

Beslutninger og stress

Å fatte beslutninger påvirkes av menneskers nervesystem. Ved beslutninger som innebærer stor risiko kan deres intuisjon, feiloppfatninger, mentale snarveier, forventninger om belønninger eller frykt for straff påvirke avgjørelser (Starcke og Brand 2012). Slike beslutningssituasjoner er knyttet til stress og ubehag, og er ulik fra leder til leder. En definisjon viser til at stress er en kraft som ødelegger psykisk eller fysisk stabilitet og skaper en psykisk og fysisk spenningstilstand som medfører hormonelle og fysiologiske endringer (Kvello og Moe viser til Cartwright og Cooper 1997). For kommunale barnevernledere utgjør

21

det å fatte en beslutning en stressor. Dette er en trigger i omgivelsene som utløser en stressreaksjon (Kvello og Moe 2014; Berg 2008; Starcke og Brand 2012). I barnevernet kan press fra ulike interessenter fungere som en stressor (Kvello og Moe 2014). I følge Nordby (2012) kan press kategoriserer inn i fire elementer: 1) Press innenfra handler om lederens subjektive preferanser. Hvilke forventninger lederen har til seg selv, og egne oppfatninger av rett og galt. 2) Press nedenfra utøves av brukere og pårørende, og er forankret i deres opplevelse av hva som er rett å gjøre. 3) Press ovenfra handler om press utøvd av arbeidsgiver, eller fra myndighetsorganer som besitter makt til å bestemme over underordnede. Dette kan handle om å etterleve vedtatte prosedyrer og regler som styrer ansatte sin atferd i hverdagen. 4) Horisonalt press kommer fra kolleger og samarbeidspartnere (Nordby 2012).

En metaundersøkelse av studier i perioden 1985 til 2011 undersøkte forholdet mellom stress og beslutningstaking. Funn fra denne undersøkelsen viser at stress kan påvirke beslutningsprosessen, og gi noen særegne effekter som dysfunksjonell strategibruk, manglende tilpasning og endret tolkning av tilbakemeldinger (Starcke and Brand 2012). En undersøkelse foretatt av Morris (2005) viser hvordan opplevelse av negativt stress kan påvirke beslutningsprosesser ved at alternativer overforenkles, avgjørelser tas for raskt, leder blir defensiv og irrasjonell, konsentrasjonen svikter, vansker med å oppfatte ny informasjon, endret tidsopplevelse, redusert kreativitet, sosial isolasjon og høyt negativt sykenærvær. Det siste betyr at leder er tilstede på jobb selv om vedkommende egentlig burde vært syk og fraværende (Kvello og Moe 2014). Vedvarende negativt stress kan føre til søvnvansker (Berg 2008) Dette understøttes av forskningen til Allwood og Salo (2012) som viser at negativt stress og søvnvansker har en sammenheng. Andre vanlige symptomer på vedvarende opplevelser av negativt stress er manglende overskudd, tretthet, irritasjon, magebesvær og utbrenthet. Samtidig kan immunforsvaret svekkes. Noe som fører til økt disposisjon for sykdom (Berg 2008).

En relevant studie som er gjennomført på barnevernsarbeidere i Australia har undersøkt sammenhengen mellom stress og beslutningstaking (LeBlanc m.fl. 2012). Undersøkelsen ble gjennomført som en randomisert og kontrollert laboratoriestudie hvor 96 barnevernsarbeidere gjennomgikk to forskjellige konstruerte scenarier med rollespill. Et av rollespillene var konfronterende mens det andre ikke var det. Barnevernarbeidernes stressnivå ble målt ved å

22

undersøke deltakernes kortisolnivå og gjennom spørreskjema. Resultatene fra undersøkelsen viste at det var de ukjente momentene i rollespillene som utløste mest negativt stress (ibid.). I det administrative perspektivet er beslutninger en viktig oppgave for barnevernledere. Oppsummert viser teori og forskning at beslutninger, press og stress kan påvirke prosessen frem til beslutninger er fattet. I det neste underkapittelet vil Colbjørnsens (2004) perspektiv om kulturelt lederskap bli presentert.

2.5.2 Kulturelt lederskap

Colbjørnsen (2004) hevder at det ikke er nok å betrakte medarbeidere som kalkulerende og konsekvensstyrte. Ansattes handlinger og valg er også preget av underliggende verdier og normer. Kulturelt lederskap handler om lederes fokus på organisasjonskulturen (Colbjørnsen 2004). I dette underkapittelet vil det bli presentert teori og forskning som er relevant for denne undersøkelsen. Først vil det bli redegjort for hvordan verdier og organisasjonskultur kan forstås i denne oppgaven. Deretter vil jeg presentere en forståelse av barnevernledere som kulturelle arkitekter og som verdibaserte ledere. Avslutningsvis vil det bli vist til forskning på profesjonsidentitet.

Verdier kan forstås som: «Stabile mål, ideal og prioriteringar som kjem til uttrykk gjennom reflekterte verbale fråsegner og / eller gjennom handlingsmønstre» (Aadland 1998:123). Verdier kan være åpne og skjulte. Åpne verdier er de som omtales at man etterlever eller forsøker å oppnå i praksis, mens skjulte verdier er de man ikke har et bevisst forhold til men som ligger til grunn for handlinger i praksis (Aadland 2006). Verdier kan forstås som et mentalt kart som mennesker kan orientere seg etter (Kirkhaug 2013). Når verdier drøftes innenfor profesjonsfaglig arbeid skilles det ofte mellom instrumentelle verdier og målverdier. Instrumentelle verdier knytter seg til menneskers handlemåter, mens målverdier knytter seg til ønsket sluttilstand (Rokeach 1979).

Organisasjonskultur var et ukjent begrep før 1980. Mesteparten av forskning og teori innen organisasjonskultur er gjort fra 80-tallet frem til 2000. Det er i denne perioden vi finner de klassiske verkene og teoriene til Alvesson, Frost, Moore, Louis, Lundberg & Martin, Hofstede, Schein, Schneider og Trice & Beyer (Bang 2013). Men ideen om

23

organisasjonskultur med fokus på normer, verdier og symboler er ikke ny. Philip Selznick skrev i 1948 boka «Leadership in administration» hvor han beskrev verdiers betydning i institusjoner (Selznick 1957).

En klassisk definisjon på organisasjonskultur er;

Culture is a pattern of shared tacit assumptions that was learned by a group as it solved its problems af external adaption and internal intergration, that has worked well enough to be concidered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems (Schein 2009:27).

Colbjørnsens modell plasserer ledere i to kategorier innenfor kulturelt lederskap. Den første kategorien betrakter ledere som kulturelle arkitekter. Den andre kategorien betrakter ledere som kulturelle objekter. I denne oppgaven er det kategorien om kulturelle arkitekter som er aktuell og blir presentert.

Kulturelle arkitekter

Ledere kan fremstå som kulturelle arkitekter ved at de er aktivt med å forme organisasjonens kultur. Dette kan skje ved at de forsøker å påvirke de ansattes tolkning og forståelse av viktige hendelser på måter som er forenlig med virksomhetens mål. Dette gjør de gjennom å dele informasjon, feire begivenheter eller gjennomføre seremonier. Gjennom å skape en felles virkelighetsforståelse og danne mening for de ansatte vil barnevernledere kunne være med å skape organisasjonskultur (Colbjørnsen 2004). Colbjørnsen trekker frem verdibasert ledelse som filosofi hvor ledere aktivt arbeider for å utvikle organisasjonskulturen i ønsket retning (Ibid.)

Verdibasert ledelse

Det finnes ulike definisjoner av verdibasert ledelse. En definisjon som ikke er knyttet til en spesifikk lederteori er;

Verdibasert leiing er å motivere og mobilisere organisatoriske handlingar og avgjerder på basis av ønskte verdiar, og å avdekkje og avgrense innslaget av

24

handlingar og avgjerder som uttrykkjer førmedvitne eller ikkje-ønskte verdiar (Aadland 2004:157).

Colbjørnsen legger til grunn at verdienes kraft handler om medarbeidernes selvbilde, identitet, og deres behov for respekt og anerkjennelse fra omgivelsene. I tillegg legger han til grunn at verdibasert ledelse er en måte for virksomheten å utøve påvirkning overfor medarbeidere ved å anvende virksomhetens verdier som ledestjerner. Dersom medarbeidernes verdier er sammenfallende med virksomhetens verdier vil det utgjøre sterke krefter til støtte for virksomhetens mål. Modellen legger til grunn at ledere som kulturelle arkitekter må være oppmerksomme på måten verdiene i virksomheten realiseres på. Slik spiller også holdninger og normer inn i forhold til organisasjonskulturen (Colbjørnsen 2004).

I en studie som tok for seg verdibasert ledelse i politiet kom det frem at verdier som synlighet, omsorg, tilgjengelig og troverdighet var viktige verdier for politiledere (Garthus 2013). Resultater av studien viste at de opplevde dilemmaer knyttet til liv og lære når det var snakk om å etterleve synlighet som verdi. De opplevde det som vanskelig når de ikke hadde tid til å etterleve verdien som følge av tidspress og andre oppgaver som måtte gjøres. Synlighet var viktig for politilederne fordi de da fikk anledning til å samhandle med sine ansatte. Noe som gav dem en kontrollmulighet i forhold til hvordan underordnede løste sine oppgaver (ibid.).

Profesjonsidentitet

Fagetiske profesjonsverdier læres gjennom utdanning og sosialisering, og de videreutvikles i det profesjonelle nærmiljøet ved et arbeidssted. Profesjonsidentiteten er i stor grad knyttet til jeg-opplevelsen hos de ansatte. Mens organisasjonsidentiteten i større grad er knyttet til vi- opplevelsen (Busch 2012). Forskning på lærere har vist at utviklingen av profesjonsidentitet skjer over lang tid. Identiteten skapes gjennom komplekse prosesser hvor profesjonsutøveren får et bilde av seg selv som fagutøver og om sin rolle. Sosialiseringsprosesser gir profesjonsutøvere ferdigheter, kunnskaper, verdier og holdninger som tilhører gruppen de ønsker å være medlem av (Merton 1968). Forskning innen sykepleieprofesjonen har vist at eldre erfarne sykepleiere har stor betydning for identitetsutviklingen hos nyansatte (Henderson 2002). Samtidig har forskning på sykehuskultur vist at tause og implisitte verdier har større betydning enn formelle verdier som er nedfelt i etiske regelverk (Hunt 2004).

25

En relevant studie av barnevernspedagoger, lærere og sykepleiere gjennomført av Nordh (2014) fant at ledere hadde store utfordringer med å fri seg fra egen profesjonsidentitet etter at de hadde blitt ledere. Gjennom deres verdier, identitet og lojalitet var langt sterkere knyttet til egen profesjon fremfor til lederidentitet.
Busch (2012) kobler profesjonsidentitet til organisasjonsidentitet og forskning på denne som har konkludert med at det er en sterk kobling mellom organisasjonskultur og identitet. På et barnevernskontor vil det over tid utvikle seg en felles organisasjonsidentitet som er sterkt koblet til praksis. Albert og Whetten (1985) har gjennom tre aspekter gitt en forståelse av organisasjonsidentitet som:

  1. Den skal oppleves som et sentralt særtrekk ved organisasjonen.
  2. Den skal gi klare skillelinjer i forhold til andre organisasjoner.
  3. Den skal representere en viss grad av stabilitet over tid.

(Albert og Whetten 1985)

Kulturelt lederskap i barnevernet handler om å utøve lederskap i en kulturell kontekst. Det handler om å uttrykke verdier, holdninger, normer, utvikle symboler, feire begivenheter, skapen mening og felles virkelighetsforståelse ved kontoret (Colbjørnsen 2004). Det kulturelle lederskapet grenser til det relasjonelle lederskapet som blir omtalt videre.

2.5.3 Relasjonelt lederskap

Det tredje elementet i Colbjørnsens modell for lederskap viser til relasjonens betydningen i samhandling mellom leder og ansatte. Relasjonelt lederskap har som mål å påvirke følelsesenergien som finnes i relasjonen mellom leder og ansatte, og bidra til at den fremmer virksomhetens mål. Relasjoner kan frigi eller blokkere for energi. Det relasjonelle klima utgjør lederskapets relasjonelle dimensjon (Colbjørnsen 2004). I dette underkapittel vil det bli redegjort for teorier innen emosjonelt lederskap, sosial utvekslingsteori, situasjonsbetinget ledelse og forskning som understreker betydningen av relasjonelt lederskap.

Betydningen av sosiale behov hos ansatte ble funnet under de klassiske Ohio- og Michiganstudiene på 1950-tallet. Disse studiene fremhevet det relasjonelle aspektet mellom leder og ansatte som betydningsfullt (Yukl 2013). Det relasjonelle aspektet ivaretas av ledere som er oppmerksomme på hvordan ansatte har det. At de gir ansatte anerkjennelse, respekt,

26

støtte, viser sympati, opptrer høflig og uttrykker tillit overfor de ansatte som enkeltindivider (ibid.).

Teorier av emosjonell intelligens (EQ) viser at lederes EQ har betydning for det emosjonelle klima som dannes mellom barnevernleder og ansatt (Colbjørnsen 2004; Spurkeland 2012; Yukl 2013). Dette klimaet er avhengig av lederens evne til å forstå egne følelser, og evne og vilje til å reflektere over hvordan disse ligger til grunn for atferd på forskjellige måter.

Det andre forholdet er barnevernlederens evne til å lede seg selv. Dette handler om vedkommende sin evne til å opptre målrettet og optimistisk uten å være styrt av egne følelser. Det tredje forholdet er sosial oppmerksomhet som innebærer barnevernlederens evne til å gjenkjenne og forstå følelsesmessige reaksjoner hos de ansatte.
Det siste forholdet fremhever barnevernlederens relasjonelle ferdigheter som handler om vedkommende sin evne til å skape tillit, overbevise andre, håndtere konflikter, bygge nettverk og beherske kunsten med «small talk». Teorier på EQ fremhever at ledere som oppfyller disse fire forholdene har gode forutsetninger for å skape et konstruktivt emosjonelt klima for sine ansatte. Dette øker barnevernlederes og ansattes kapasitet til å håndtere stress, fungere kreativt, løse komplekse problemer og opptre sjenerøst overfor hverandre (Colbjørnsen 2004).

Sosiale bytteteorier hevder at det foregår utveksling av sosiale goder mellom over og underordnede i et gjensidig bytteforhold (Colbjørnsen 2004; Spurkeland 2012; Yukl 2013; Eriksson-Zetterquist m.fl. 2014).
Sosialantropologiske studier har vist at 1.linjeledere arbeider relasjonelt for å kompensere for økning i oppgaveportefølgen, og at myke feminine verdier er sentrale i 1.linjearbeidet (Vike i Lien 2001).

AFF (1999; 2002) har gjennom sine studier benyttet faktoranalyse for å vurdere innbyrdes sammenheng mellom sosiale bytter mellom ledere og ansatte. Analysene viste at de fant tre underliggende dimensjoner i svarmønstrene. Resultatene viste at ledernes relasjonelle lederskap inneholdt tre elementer. Disse var coaching, empowerment og makt (Colbjørnsen 2004). Coaching fanger opp relasjoner hvor barnevernleder gir personlig støtte og veiledning i jobben, og hvor ansatte søker leder for faglige råd. Empowerment viser til barnevernledere som delegerer myndighet, ansvar og frihet slik at de ansatte kan ta egne initiativ. Makt elementet illusteres av situasjoner hvor barnevernleder må anvende sin posisjon og stilling til å anvende formell makt for å få ansatte til å gjøre det leder ønsker av dem. Colbjørnsen understreker at disse tre elementene inngår i relasjonelt lederskap, og anvendes i større eller

27

mindre grad i alle relasjoner og i ulike situasjoner (ibid.) I tabellen under fremgår det i prosentvis andel hvor mange ledere som utøver de ulike elementene.

(Colbjørnsen 2004)

AFF studiene (1999; 2002) viste at der hvor ledere anvendte en coachende stil hadde de ansatte lav fagkunnskap og liten vilje til å ta ansvar. Lederne måtte være støttende både på personlig og faglig plan. Samtidig som de måtte anvende en mild form for makt når dette var nødvendig (Colbjørnsen 2004).
Når barnevernledere anvender empowerment har ansatte god fagkunnskap, og viser liten vegring mot å ta ansvar. Barnevernlederne kan i slike relasjoner delegere autonomi, frihet og myndighet, og de må i liten grad anvende formell makt.
Maktbasert lederskap er nødvendig i situasjoner hvor ansatte mangler nødvendig fagkunnskap, er uenige i hvordan arbeidet skal utføres, og yter motstand mot å ta ansvar. Barnevernledere må i slike situasjoner benytte seg av sin formelle maktposisjon for å få ansatte til å gjøre det som forventes av dem.

En undersøkelse gjennomført med 152 kvinnelige deltakere på et internkurs i ledelse og organisasjonsutvikling i politiet viste at de hadde behov for å bli sett, oppmuntret og motivert. Resultatene av undersøkelsen viste at deltakerne i liten grad opplevde støtte fra nærmeste leder. Undersøkelsen konkluderte med at det forelå et stort handlingsrom for ledere å gi støtte til underordnede (Holm og Bjørkelo 2013).

I en kvalitativ undersøkelse som tok for seg anerkjennelse i et lederperspektiv kom det frem at ledere som gir sine ansatte anerkjennelse berører noe i de ansatte som medfører en positiv forskjell for motivasjon, lojalitet og arbeidsglede. Ved fravær av anerkjennelse kom det frem at dette fikk negative emosjonelle konsekvenser som krenkelser, energilekkasjer, høyt sykefravær, store konflikter og turnover. Hovedfunnet i undersøkelsen var betydningen og kraften det affektive utgjorde for arbeidsgleden. Konklusjonen var at anerkjennelse utgjorde en stor forskjell i lederskap med tanke på arbeidsglede og troverdighet (Helmeriksen 2013).

Form for relasjonelt lederskap

Prosent

«Coaching»

78

«Empowerment»

58

«Makt»

28

28

I en doktorgradsstudie av Vie (2009) ble det konkludert med at omsorg er en viktig og integrert del av lederskap i organisasjoner. Studien konkluderte også med at det er en byrde for ledere å utøve omsorg overfor sine medarbeidere.
I det relasjonelle perspektivet på ledelse kan situasjoners betydning ha en påvirkning på utøvelsen av lederskap. Jeg vil derfor presentere situasjonsbestemt ledelse som en teori innenfor situasjonsbetinget ledelse.

Situasjonsbetinget ledelsesteori

Situasjonsbetingede ledelsesteorier legger til grunn at man må ta i betraktning mellomliggende variabler når man forsøker å forklare årsaksforholdet mellom ledelse og effektivitet (Andersen 2011). Situasjonsbestemt ledelse (SBL) er utviklet av Hersey og Blanchard (Thompson 2011). Kjernen i SBL er at ansattes modenhet for å løse bestemte oppgaver er en kritisk situasjonsvariabel for hva som vil være den optimale lederstilen. Denne variabelen er lagt inn i et kontinuum hvor de ansattes modenhet vurderes fra umoden til moden. Langs dette kontinuumet er det gitt rom for fire lederstiler som passer overens med grad av modenhet (Thompson 2011). Modellen til Hersey og Blanchard fremstiller: 1) instruerende lederstil som svært styrende og lite støttende, 2) coachende lederstil som svært styrende og svært støttende, 3) deltakende lederstil som svært støttende og lite styrende, og 4) delegerende lederstil som lite støttende og lite styrende. Hos de ansatte vurderes utviklingsnivået gjennom fire stadier hvor ansatte har liten kompetanse og stor forpliktelse, liten til middels kompetanse og liten forpliktelse, moderat til stor kompetanse og variabel forpliktelse, og stor kompetanse og stor forpliktelse (ibid.). For barnevernsledere kan en forståelse av situasjonsbestemt ledelse gi mening da kompetanse- og modenhetsnivået hos de ansatte kan variere betydelig. Noe Befringutvalget bekreftet gjennom sitt forslag om å etablere krav om målrettet etterutdanning for ansatte i barnevernet og veiledet førsteårspraksis (NOU 2000:12).
Barnevernlederes egen kompetanse har betydning for utøvelsen av lederskap innen teorier om situasjonsbestemt ledelse. Faglig kompetanse gir dem innblikk i og forståelse av de deler av arbeidet som vedkommende har kompetanse på. Men faglig innsikt alene er utilstrekkelig som kompetanse for å håndtere lederoppgaven som helhet (Colbjørnsen 2004). Likevel viser resultater fra AFF studiene (1999; 2002) at lengre ledererfaring øker kvaliteten i menneskelig samhandling og påvirkning (ibid.). Barnevernledernes nettverk er også en ressurs som støtte for ledere. Nettverk kan grovt kategoriseres å ha to funksjoner. De gir tilgang til informasjon og nødvendig kompetanse, og de gir tilgang til sosial kontakt og emosjonell støtte (ibid.). I

29

AFF studiene er det målt sammenhenger mellom ressurser lederne har tilgang til og administrativt lederskap. Det ble utviklet to indekser. En for prestasjonsledelse, og en for instruksjon. Det er kun indeksen for instruksjon som er relevant for denne oppgaven. Sammenhengene er kartlagt gjennom regresjonsanalyser. Resultatene viser at ledere som praktiserte instruksjon hadde lavere stillingsnivå, lite utdanning og lett for å bedømme om deres ansatte gjorde en god eller dårlig jobb. Disse lederne ble ofte overprøvd av egne overordnede, og hadde bare delegert en viss myndighet. Samtidig var deres tilgang til faglige råd og støtte dårligere enn hos andre ledere (Colbjørnsen 2004).

Jeg har her gitt et innblikk i emosjonell intelligens og situasjonsbestemt ledelse. Disse er suplert med aktuell forskning. I det siste underkapittelet vil jeg gi en oppsummering av teori og forskning som utgjør dagens kunnskapsgrunnlag.

2.6 Oppsummering av kunnskapsgrunnlaget

I dette kapittelet er det gjort rede for relevant teori og forskning som er aktuell for denne oppgaven. Kunnskapen er satt inn i perspektivene til Colbjørnsens helhetlige modell for lederskap som bygger på perspektivene om et administrativt-, kulturelt- og relasjonelt lederskap (Colbjørnsen 2004). Det administrative lederskapet handler om å utarbeide mål, konkretisere og formidle forventninger til hvordan ansatte skal utføre sine arbeidsoppgaver for å nå virksomhetens mål. En særdeles viktig administrativ funksjon for barnevernledere er å fatte beslutninger i henhold til barnevernloven (Colbjørnsen 2004; Ofstad og Skar 2009). Det finnes lite norsk og internasjonal forskning som er rettet spesifikt inn mot beslutningstaking i barnevernet. Det er derfor tatt utgangspunkt i relevante studier som sier noe om beslutningstaking, press og stress på generelt grunnlag i forhold til ledelse. Mange beslutninger utføres under press (Morris 2005). Noe som ofte gir en opplevelse av stress. Stress kan oppleves både positivt og negativt, men det er det negative stresset som påfører barnevernledere indre press og ubehag som kan gi feilslutninger med fatale konsekvenser for de barna det gjelder (Kvello og Moe viser til Cartwright og Cooper 2014; Starke og Brand 2012).

Det finnes likevel en studie som er rettet inn mot barnevernsarbeidere og beslutningstaking fra Australia. Denne fant at de situasjoner som påfører barnevernsarbeidere negativt stress er situasjoner som fremstår som ukjente for dem (LeBlanc 2012).

30

Kulturelt lederskap handler om å skape mening og felles virkelighetsforståelse i virksomheten og mellom de ansatte (Colbjørnsen 2004, Bang 2013). Ved å arbeide aktivt for å påvirke organisasjonsidentitet og organisasjonskultur vil barnevernledere fremstå som kulturelle arkitekter. Verdibasert ledelse er en teori som viser hvordan barnevernledere kan fungere som kulturell arkitekter (Colbjørnsen 2004).

Relasjonelt lederskap handler om samhandlingsprosesser mellom barnevernledere og deres ansatte. Tilstrekkelig nærhet, tid og samhandling gir barnevernledere anledning til å anerkjenne, rose og myndiggjøre sine ansatte. På den annen side gir den samme nærhet og samhandling ledere anledning til å korrigere, veilede og støtte sine ansatte. Sosiale byttereorier betrakter relasjonen mellom barnevernleder og ansatte som et bytteforhold hvor det utveksles goder og onder (Colbjørnsen 2004). En rekke studier viser at omsorg og støtte er sentrale elementer i relasjonelt lederskap (Colbjørnsen 2004; Vie 2009; Lyshaug 2013; Yukl 2013). Ledere kan tilby omsorg og støtte til ansatte i bytte av arbeid. En slik forståelse finner støtte i sosialantropologiske studier som viser at 1.linjeledere har høyt fokus på myke verdier når de følger opp sine ansatte (Vike i Lien 2001). Disse verdiene samsvarer med sentrale samfunnsverdier, og de er sentrale i den forhandlingskultur som finnes i direktemøtene mellom faglige ansatte og brukere. De senere årene har innføringen av NPM filosofi og lederverktøy som mål- og resultatstyring utviklet et nytt verdi- og språksystem som har befestet seg innen offentlig forvaltning. Dette har medført at ansvaret for å tilby forsvarlige tjenester har blitt skjøvet til bunns i offentlige organisasjoner, mens toppledelsen fortsatt beholder makten (Vike i Lien 2001; Kroken 2012; Høie 2013). I praksis fungerer den kjønnede funksjonsdelingen slik at kvinnelige mellomledere og deres underordnede besvarer de økende kravene og forventningene fra toppledelse, fylkesmenn, samarbeidspartnere og brukere med å øke innsatsen. De har ikke makt til å endre på sentrale vilkår eller rammer for arbeidet som gjøres (Vike i Lien 2001; Kroken 2012).

I dette kapittelet har jeg redegjor for aktuell teori og empiri som vil bli anvendt videre i drøftingsdelen. Jeg vil nå presentere hvilke metoder og valg som har vært gjort i forbindelsen med innsamling og utvikling av kunnskap i denne undersøkelsen.

31

3 Metode

I dette kapittelet blir valg av metode for datainnsamling og analyse presentert og begrunnet. Videre blir valg av kommunale barnevernledere som informanter utdypet. Det samme blir valget av det kvalitative forskningsintervju som metode. Jeg presenterter også de valg og betraktninger som ble gjort i forbindelse med utvikling av intervjuguide, og gjennomføringen av intervjuene. For å analysere materialet har jeg valgt Malteruds (2011) 4-trinns modell. Kapittelet avsluttes med kritisk metoderefleksjon.

3.1 Valg av metode for datainnsamling

Problemstillingen i denne undersøkelsen er: Hvordan opplever kommunale barnevernledere å være barnevernleder? Ettersom barnevernsledelse er et relativt ukjent forskningsfelt har jeg valgt å benytte kvalitativ metode for datainnsamling da slike metoder kan være mer fleksible enn kvantitative metoder (Kvale 2009; Thagaard 2013). Et annet moment som påvirket valget var mitt konstruktivistiske syn på hvordan kunnskap utvikles. I denne undersøkelsen er det lagt til grunn at kunnskap utvikles gjennom dialogen mellom to noenlunde likeverdige partnere (ibid.). Et tredje moment som påvirket valget var at kvalitative metoder i større grad enn kvantitative metoder evner å få frem ulikheter eller typiske kvaliteter ved fenomener. Man kan i større grad gå i dybden ved særegenheter man finner interessant under intervjuet (ibid.).
Det ble vurdert to ulike kvalitative metoder for datainnsamling. Dette var fokusgruppeintervju og kvalitativt intervju. Valget falt på det kvalitative forskningsintervju (Kvale 2009).

3.2 Det kvalitative forskningsintervju

Det kvalitative forskningsintervju ligger innenfor et fenomenologisk perspektiv, og med en hermeneutisk forståelse (Thagaard 2013). Det fenomenologiske perspektivet legger til grunn et ønske om å forstå sosiale fenomener ut i fra informantenes egne perspektiver, og beskrivelse av deres livsverden slik de opplever den (Kvale 2009). En slik forståelse harmonerer med formålet til denne undersøkelsen. En hermeneutisk grunnlagsforståelse fremhever betydningen av å fortolke informantenes utsagn gjennom å utforske et dypere

32

meningsinnhold. Den legger også vekt på at det ikke finnes noen objektiv sannhet, og bygger på prinsippet om at mening må forstås i lys av den kontekst som undersøkes (Thagaard 2013). For å kunne gjennomføre intervjuene best mulig ble det utarbeidet en intervjuguide. Denne blir presentert under.

3.3 Intervjuguide

Det ble utviklet en temabasert intervjuguide med hoved- og underspørsmål. Målet med denne var å ha spørsmål som var dekkende for problemstillingen slik at det ble mulig å forstå barnevernledernes livsverden ut i fra deres ståsted (Kvale 2009).
Intervjuguiden ble laget som et flytskjema. Den bestod av et innledende tema, påfølgende hovedtemaer og et avsluttende tema. Intervjuguiden ble testet ut overfor en barnevernleder som like gjerne kunne deltatt i undersøkelsen. Målet med testintervjuet var å prøve ut intervjuguiden for å vurdere om den egnet seg til å belyse problemstillingen. I tillegg ønsket jeg å få noe erfaring med å gjennomføre slike intervjuer. Noen av spørsmålene ble utviklet for å oppfordre barnevernlederne til å fortelle historier. Historier har et poeng med et moralsk innhold, og som avspeiler viktige verdier for informantene (Coffey og Atkinson 1996:63). Informantene ble valgt med omhu. Dette vil jeg redegjøre for under.

3.4 Valg av informanter

Valg av informanter var strategisk og kriteriebasert. De kriterier som ble satt var at utvalget skulle velges fra fylkene Buskerud, Telemark og Vestfold. Dette kriteriet ble satt ut i fra tidsmessige- og økonomiske rammer for undersøkelsen. I tillegg ble det gjort et stratifisert utvalg ved at det ble valgt to informanter fra kommuner med under 10.000 innbyggere, to fra kommuner med mellom 20.000 og 30.000 innbyggere, og to fra kommuner med over 40.000 innbyggere (Johannessen 2006). Den første henvendelsen til mulige informanter ble rettet til et utvalg informanter innen målgruppen i Vestfold. Samtlige informanter svarte umiddelbart ja til å delta i undersøkelsen. De som begrunnet sitt ønske om å delta forklarte dette med at de ønsket å delta for å bidra med kunnskap om det aktuelle emnet. I neste underkapittel vil det bli redegjort for gjennomføringen av intervjuene.

33

3.5 Gjennomføring av intervju og sikring av data

Etter at jeg hadde valgt ut seks barnevernledere i henhold til de kriterier som var satt ble det sendt ut henvendelser til informantene via mail. Forespørslene inneholdt kort informasjon om undersøkelsen og samtykkeerklæring for å delta. Samtlige svarte at de ønsket å delta i undersøkelsen. Deretter ble det avtalt tid og sted for intervju. Intervjuene ble gjennomført i juni 2013. Formålet med undersøkelsen ble gjentatt før intervjuene startet, og barnevernlederne underskrev en samtykkeerklæring for å delta. Intervjuer redegjorde for behandling av sensitive opplysninger, og informantenes rett til når som helst å kunne trekke seg fra undersøkelsen. En av barnevernlederne hadde fått tilsendt intervjuguiden forut for intervjuet etter eget ønske. Det ble gjennomført fem intervjuer. Den sjette barnevernlederen ble syk få timer før intervjuet skulle finne sted. Det ble ikke funnet ny tid for dette intervjuet. Samtlige intervjuer ble gjennomført på barnevernledernes kontor. Tre av intervjuene ble avbrutt som følge av henvendelser til barnevernlederne. To av intervjuene forløp uten avbrytelser. Barnevernlederne var velvillige til å fortelle hvordan de opplevde å være barnevernleder i sin kommune. Intervjuguiden ble ikke fulgt slavisk, men brukt som en sjekkliste for å sikre at de aktuelle temaene ble belyst i løpet av intervjuene. Kroppsspråk som understreket verbale verdiutsagn ble notert som pluss (+) og minus (-) i margen. Intervjuene forløp noe forskjellig ettersom de var planlagt så nært opp til en likeverdig dialog som mulig. Intervjuer forsøkte ta hensyn til barnevernledernes forskjellighet ved å følge deres tempo og rytme. Det var et overordnet mål for intervjuer å evne legge til rette for en setting hvor barnevernlederne opplevde tillit og trygghet. Dette ble gjort ved å forsøke å finne balansen mellom å gi bekreftende og utdypende kommentarer som respons på yttringer (Thagaard 2013:109). Intervjuene ble tatt opp med iPhone ved bruk av ekstern mikrofon. Opptakene ble overføret til MacBook samme dag, og filene ble slettet fra iPhone. De digitale lydfilene ble sikret med passordbeskyttet tilgang på Mac`en. Lydfilene ble slettet da intervjuene var ferdig transkribert. Det transkriberte materialet har under hele prosessen vært innelåst. De er nå slettet.

Et annet valg som måtte gjøres var å velge egnet metode for å analysere materialet. Dette blir utdypet under.

34

3.6 Valg av analysemetode

I denne undersøkelsen har jeg valgt å benytte Malteruds fenomenologiske analyse, systematisk tekstkondensering, i fire trinn. Denne består i 1. Helhetsinntrykk, 2. Meningsbærende enheter, 3. Kondensering og 4. Sammenfatning (Malterud 2011). Intervjuene ble transkribert ordrett. Det samlede materialet utgjorde totalt 81 tettskrevne A4 sider. Jeg vil videre gjøre rede for hvordan Malteruds modell ble anvendt i analysearbeidet.

De databasene som er benytter er: Academic Search Elite, Cinahl, Google Scholar, Idunn, Lovdata online, Norart, PsycARTICLES, PubMed og PubPsych. Norske søkeord som har vært brukt: Ledelser, Lederskap, Verdibasert ledelse, Relasjonsledelse, Lederstøtte, Lederomsorg, Profesjonsidentitet og Beslutningstaking. Engelske søkeord som har vært brukt: Management, Leadership, Valuebased leadership, Supportive leadership, leadership and care, decision making, decision-making, decision making and stress.

3.6.1 Helhetsinntrykk

Jeg startet med å lese gjennom transkripsjonene flere ganger. Jeg ba også en bekjent om å gjøre det samme. Vedkommende hadde selv kompetanse fra mastergradsnivå, og noe kunnskap om feltet gjennom ulike roller. Etter å ha lest gjennom tekstene, og oppsummert inntrykkene ble det satt opp hovedkategorier som jeg mente var representative for materialet (Malterud 2011). Det samme gjorde min bekjente. Etterpå gjennomførte vi et telefonmøte hvor vi drøftet hverandres hovedkategorier. Disse var relativt like. De få ulikhetene som var ble nøye drøftet, og vi forhandlet oss frem til en felles forståelse for hvilke hovedkategorier vi mente vi fant i materialet.

3.6.2 Meningsbærende enheter

Etter å ha konkludert med hovedkategorier ble materialet delt inn i meningsbærende enheter. Dette ble gjort for å organisere materialet slik at det kunne studeres nærmere. I det systematiske arbeidet på dette trinnet ble det tatt utgangspunkt i de deler av materialet som allerede var delt inn i hovedkategorier (Malterud 2011:100). De ulike tekstene ble manuelt kodet med et nummer for at jeg skulle kunne klare å skille dem fra hverandre. I denne fasen

35

forsøkte jeg å fri meg fra opprinnelig problemstilling og intervjuguiden så godt det lot seg gjøre. Her tok jeg stilling til likheter og forskjeller i de ulike tekstutdragene.
Etter endt arbeid på trinn to stod jeg igjen med flere kodegrupper.
I denne fasen sorterte jeg også alle verdier og verdiutsagn som informantene hadde yttret. Disse ble kategorisert i grupper som hørte sammen.

3.6.3 Kondensering

På trinn tre benyttet jeg og anledningen til å få hjelp av en person til å dele inn tekstene i kodegruppene i underordnede subgrupper. Vi drøftet oss frem til en felles forståelse som gav mening. Fra dette stadiet ble de nye subgruppene gjenstand for videre analyse. I Malteruds modell anbefales det å lage et «kondensat». Dette er et kunstig sitat som, på fortettet måte, forteller summen av innholdet fra de originale tekstene. Jeg forsøkte også å finne såkaldte «gullsitater» fra tekstene som senere kunne nyttes i presentasjon av funnene (Malterud 2011).

3.6.4 Sammenfatning

Trinn fire i modellen var å sammenfatte funnene slik at de kunne presenteres. Jeg har forsøkt å være lojal overfor barnevernlederne ved å presentere stoffet slik at det er gjenkjennbart for dem. I presentasjonen blir det benyttet «gullsitater» som er dekkende for undersøkelsens funn (Malterud 2011:107). De funnene som blir presentert i kapittel 4 er valgt ut i fra problemstillingen og forskningsspørsmålene for å kunne besvare disse.

Jeg har her presentert hvordan Malteruds (2011) ble anvendt i analysen av data. I neste underkapittel vil jeg reflektere over metoder og valg som har vært foretatt.

3.7 Metoderefleksjon

I dette underkapittelet vil jeg redegjøre for egen forforståelse. Jeg vil også redegjøre for undersøkelsens reliabilitet og validitet. Til slutt vil jeg gi en kritisk refleksjon over valg og anvendelse av metoder.

36

3.7.1 Egen forforståelse

Temaet for denne undersøkelsen er relativt godt kjent for meg fra tidligere. Jeg har tilnærmet samme erfaringsbakgrunn, og samme grunnutdanning som informantene. En fare ved å ha såpass god kunnskap om temaet kan være at jeg ikke har evnet å oppdage interessante data som følge av «tatt for gitt-heter». Dette kan ha medført at jeg ikke har evnet å stille de gode spørsmålene. Verken i utarbeidels av intervjuguide, eller under selve intervjuene. Min forforståelse kan således ha påvirket interaksjon, dialog, egen tolkning og hvike data jeg anså som viktige (Johannessen 2006). Jeg arbeidet bevisst med egen forforståelse ved å gå gjennom mine tanker og syn på ulike sider ved barnevernlederrollen, og hvilke utfordringer jeg selv hadde møtt som barnevernleder. Målet med dette kognitive arbeidet var å forsøke å finne ubevisst verdier, holdninger og normer som kunne filtrere mine egne oppfatninger.

I denne undersøkelsen ble forforståelsen ekstra kritisk som følge av nærhet til informantene. Dette vil bli utdypet under etiske refleksjoner. Først vil jeg redgjøre for oppgavens reliabilitet og validitet.

3.7.2 Reliabilitet og validitet

Reliabilitet viser hvor troverdighet og pålitelighet en undersøkelse er (Thagaard 2013).
Denne undersøkelsen ligger innenfor en konstruktivistisk forståelse. Noe som legger føringer for hvordan troverdighet og pålitelighet kan forstås. Det vil være vanskelig for en annen forsker å oppnå nøyaktig samme funn da relasjonen mellom barnevernleder og intervjuer er av stor betydning. For å ivareta troverdigheten og påliteligheten i kvalitativ forskning må det redegjøres nøye for forskningsprosessen slik at argumentasjonen kan overbevise leseren om kvaliteten på forskningen, og verdien av kunnskapen som ble utviklet (Thagaard 2013:202). Validiteten viser til gyldigheten av tolkningen som gjøres (Thagaard 2013). I denne undersøkelsen er Malteruds fenomenologiske analyse i fire trinn benyttet. Dette innebærer fortolkning av data. Spørsmålet blir således om de tolkninger som er gjort er gyldige i forhold til den virkeligheten som er studert (ibid.). I denne undersøkelsen er troverdigheten ivaretatt ved at det er redegjort for valg og fremgangsmåter. I tillegg vurderes problemstillingen å være relevant for det undersøkelsen ønsker svar på. Informantene er vurdert å være de best egnede til å gi kunnskap om feltet som undersøkes. Den eksterne gyldigheten er lav ettersom undersøkelsen er gjennomført med kun fem informanter (ibid.).

37

Jeg har her redegjort kort for min vurdering av undersøkelsens troverdighet og gyldighet. I neste underkapittel vil jeg gi en kritisk refleksjon over metodevalget.

3.7.3 Kritisk refleksjon over metodevalg

Denne undersøkelsen har benyttet det kvalitative forskningsintervju (Kvale 2009) som metode for datainnsamling, og Malteruds systematiske tekstkondensering (2011) i fire trinn som analytisk metode. Valgene av metodene har ført frem til de aktuelle funnene, og den forståelsen som blir presentert senere i oppgaven. Hadde jeg valgt anderledes kunne både funn og forståelse blitt anderledes. Jeg var lenge i tvil om jeg skulle bruke fokusgruppeintervjuer eller kvalitative forskningsintervjuer som er individuelle. Valget falt på sistnevnte da det ble vurdert som et fortrinn at barnevernlederne ville stå friere til å yttre sine meninger. Med det mener jeg at samtale i gruppe kan medføre at sosial dynamikk gjør at enkelte tema ikke får rom til å bli benevnt, mens andre tema kanskje blir forsterket.

Min erfaring var at det kvalitative forskningsintervju fungerte godt som metode for å samle inn data til undersøkelsen. Sett i ettertid kunne jeg anvendt metodetriangulering for å belyse problemstillingen ytterligere. Dette kunne vært gjort ved å intervjue ansatte, eller benyttet observasjon som metode. Det er på det rene at ressurser som tid og økonomi la føringer for flere av valgene som er tatt for gjennomføring undersøkelsen, og at disse har hatt betydning for funnene som ble gjort.

Jeg valgte Malteruds fenomenologiske analyse i fire trinn som metode i analysearbeidet. Min vurdering er at metoden egnet seg som analytisk fremgangsmåte for å analysere transkripsjonene (Malterud 2011).

Det lave antall informanter gjør at overførbarheten fra denne studentoppgaven blir lav. Den vil derfor ha begrenset gyldighet i forhold til kunnskapsfeltet. Den gir likevel en pekepinn på hvordan praksisfeltet kan forstås, og hvor fremtidig forskning kan settes inn.
I all forskning er det forskerens ansvar at de etiske sider ved forskningsprosjekter blir ivaretatt. Ett av de viktigste forskningsetiske prinsipper er at undersøkelsen skal ivareta informantens integritet og egenverd (Thagaard 2013). Dette blir tatt opp under etiske refleksjoner.

38

3.7.4 Etiske refleksjoner

Den første etiske overveielsen jeg oppdaget at jeg måtte ta var at barnevernledere hadde høyt arbeidspress. Jeg opplevde det som et dilemma at jeg ville legge beslag på deres tid ved å intervjue dem. Et motargument var at det var barnevernlederne selv som bestemte over egen tid, og derfor satt med ansvaret for å velge.

Gjennom intervjuene opplevde jeg et par sekvenser hvor det ikke var samsvar mellom barnevernledernes verbale utsagn og vedkommende sitt kroppsspråk. Jeg valgte å notere meg dette i intervjuguiden, men tok det ikke opp med vedkommende. Hadde jeg tatt det opp hadde jeg stått i fare for å sette informanten i forlegenhet. Noe som kunne gitt vedkommende ubehag eller andre følelsesmessige reaksjoner (Thagaard 2013).
Under datainnsamlingen opplevde jeg at jeg fikk doble roller overfor barnevernlederne. Det samme gjorde de overfor meg. Dette handlet om at jeg i den ene rollen var prosjektleder for et prosjekt hvor barnevernlederne var prosjekteiere. I den andre rollen var jeg student, mens barnevernlederne var informanter. De doble rollene bød på noen praktiske utfordringer i etterkant av intervjuene. En utfordring var å ikke blande informasjon fra en setting med en annen. Dette gjorde at jeg måtte tenke meg ekstra godt om for ikke å blande informasjon fra intervjuene inn i prosjektet. En annen utfordring som oppstod som et dilemma var at en av barnevernlederne ble omtalt negativt av andre ledere. Etter at jeg hadde intervjuet vedkommende opplevde jeg at det negative bildet som var skapt om denne personen var feil. Min utfordring ble at mitt syn på denne personen kunne bidratt til å nyansere andre sitt syn på vedkommende. Noe som kunne vært positivt for vedkommende sitt personlig omdømme. Problemet var at min kunnskap om vedkommende stammet fra en taushetsbelagt rolle, og jeg hadde ikke samtykke til å «hjelpe» vedkommende med et personlig omdømme uten at det forelå et samtykke.

For å ivareta informantenes anonymitet har jeg vært nødt til å gjøre noen valg. Jeg har latt være å publisere noen gode sitater av hensyn til informantenes anonymitet. Et annet grep jeg har benyttet meg av har vært å gjengi sitater i fortettet form slik at informantenes muntlige stil ikke skal røpe deres identitet. Jeg har vurdert at deres muntlige stil vil være gjenkjennbar i et fagfelt hvor mange kjenner hverandre. Et annet grep har vært å ikke presentere nøkkeldata som alder, antall år i nåværende stilling og kjønn for informantene. Dette er opplysninger som vil svekke anonymiteten så mye at barnevernlederne ville kunne bli gjenkjent.
I neste underkapittel vil jeg oppsummere metodekapittelet.

39

3.8 Oppsummering

I dette kapittelet er det gjort rede for valg av metode for datainnsamling og analyse, hva som kjennetegner disse metodene og hvordan de er anvendt i arbeidet. Jeg har også redegjort for valg av informanter, og hvordan intervjuene har vært gjennomført. Det er redegjort for undersøkelsens forståelse av hvordan utvikling av kunnskap skal forstås, min egen forforståelse og min dobbeltrolle under innsamling av data. Spørsmål knyttet til validitet og reliabilitet er redegjort og drøftet i et eget underkapittel. Til slutt har jeg presentert etiske overveielser jeg har stått overfor, og hvilke tanker jeg har gjort omkring disse. I neste kapittel vil funnene fra undersøkelsen bli presentert.

40

4 Funn

I dette kapittelet vil funnene fra undersøkelsen bli presentert. Kapittelet er delt inn i underkapitler som representer temaene i intervjuguiden. Underkapitlene er delt inn i hovedpunkter som utgjør noen av de konkrete spørsmålene som ble stilt til informantene under intervjuene. Målet med strukturen i kapittelet er å gi interesserte lesere forståelse av hvilke spørsmål som ligger til grunn for funnene. Til slutt i kapittelet vil det bli gjort en oppsummering av funn som tas videre i drøftingen for å besvare forskningsspørsmålene og problemstillingen.

Undersøkelsen bygger på en åpen og eksplorerende problemstilling. «Hvordan er det å være kommunal barnevernleder?» Forskningsspørsmålene har vært:

  1. a)  Hvilke verdier er kommunale barnevernledere opptatt av?
  2. b)  Hva gleder kommunale barnevernledere?
  3. c)  Hvilke utfordringer står kommunale barnevernledere overfor?

Gjennom dette kapittelet vil funnene bli presentert fra perspektivene til Hilde, Ingunn, Ruth, Oda og Sigrid. Det første temaet som presenteres er ledelse.

4.1 Ledelse

Temaet ledelse er sentralt i denne undersøkelsen. Spørsmålene som ble stilt til informantene ligger til grunn for de refleksjoner og utsagn informantene har gitt. Funnene blir her presentert på bakgrunn av fire spørsmål som ble stilt til informantene.

Det mest åpne spørsmålet var: «Hvordan opplever du å være barnevernleder?» Svarene fra informantene gav innblikk i flere dimensjoner.

4.1.1 Opplevelsen av å være barnevernleder.

Barnevernlederne hadde utfyllende refleksjoner omkring dette spørsmålet. Uttalelsene gav innblikk i ulike sider ved å være barnevernleder på kommunalt nivå. Noen av uttalelsene var sterke og følelsesladede. Noe som denne uttalelsen viser:

41

Jeg elsker barnevern. Jeg gjør jo det, men jeg elsker ikke rapporteringer. Jeg elsker ikke KOSTRA. Jeg elsker ikke personal, men jeg elsker barnevern. Det elsker jeg (Sigrid).

Barnevernlederen viste hengivenhet til faget. På motsatt side beskrev informanten administrative sider ved arbeidet som hun ikke satte pris på. KOSTRA er en forkortelse for kommune-stat-rapportering.
En annen barnevernleder støttet opp om hengivenheten til faget ved å si: «Jeg er veldig opptatt av barnevern. I nesten hele mitt yrkesaktive liv har jeg jobbet med barnevern. Jeg føler at jeg er på rett hylle i forhold til fag» (Oda).

Hengivenheten til faget ble delt av barnevernlederne. På den annen side kom det frem at noen administrative oppgaver ble oppfattet som kjedelige. En av dem sa: «Noe av det jeg synes er kjedelig er oppfølging av sykemeldte til NAV. Jeg tenker; må jeg holde på med det her? Det tenker jeg er forferdelig kjedelig» (Ruth).

Barnevernlederen var tydelig på at det byråkratiske arbeidet ved å følge opp sykemeldte ikke gav særlig motivasjon. Sammenholder vi Ruth sine betraktninger med Sigrid sine betraktninger finner vi en fellesnevner. At noen av de typisk administrative oppgavene var mindre lystbetonte. En av barnevernlederne reflekterte over sin opplevelse av ansvaret som kommunal barnevernleder:

Det er et ansvar man har. Man skal på en måte være ansiktet utad i forhold til tjenesten, og stå som øverste leder. Det er jo et ansvar jeg kjenner på i forhold til å jobbe barnevern. Det er et stort ansvar. Det er det ingen tvil om. Men nå føler jeg at jeg kan lene meg litt på den harde jobben som har vært gjort, en uke eller to. Så er det nye utfordringer. Det er et tøft yrke (Ingunn).

Det synes som barnevernlederne har kjent på ubehag ved å være ansvarlige leder for barnevernets arbeid. Et annet aspekt ved
utsagnet var tidsdimensjonen. Barnevernlederne viste til at hun kunne lene seg tilbake og være fornøyd i et par uker. En tolkning kan være at to uker er kort tid. Det kan også være at nye oppgaver oppstår uforutsett.

42

En dimensjon samtlige barnevernledere viste til var økt saksmengde, økt kompleksitet i oppgavene og mangel på ledig tid: «Det er tøft og komplekst å jobbe barnevern. Saksbehandlerne har for mye å gjøre. De skulle hatt tid til å jobbe mer med familiene.» (Hilde).

Barnevernlederne opplevde at barnevernsarbeid var krevende, og at mangel på tid var kritisk. En annen fortalte om en relasjonell utfordring hun hadde stått overfor: «Det er en utfordring å gi dem flere oppgaver samtidig som jeg må holde motet oppe hos dem. De må orke å stå i det» (Oda).

Utsagnet viser en sentral oppgave ved å være barnevernleder. Det er å få saksbehandlerne til å gjøre jobben sin. En annen oppgave er å motivere de ansatte til innsats. Barnevernlederne viste til et skjæringspunkt for de ansatte hvor oppgavene blir for mange og det går utover oppgaveløsningen. En annen beskrev beskrev en konsekvens av å krysse det nevnte skjæringspunktet:

Det er ingenting som er gitt. Det er så lite som skal til før det rakner. Vi er prisgitt antall undersøkelser, og at det ikke kommer sykemeldinger. Da er vi jo fort på et annet sted (Ingunn).

Uttalelsen viste at det er en krevende balansegang å legge seg opp til skjæringspunktet ved å øke saksmengden uten å bikke over slik at sykmeldinger hos ansatte rammer organisasjonens evne til å nå sine mål.

Oppsummert viser utsagn at barnevernlederne hadde en sterk hengivenhet for faget, og at noen av de administrative oppgavene ble opplevd som kjedelige. Samtidig ønsket barnevernlederne at saksbehandlerne hadde hatt mer tid til å arbeide med familiene de skulle hjelpe. Mangel på tid var en kritisk faktor. Virksomhetene sto stadig i fare for at ansatte kunne bli sykemeldt.

Fra et åpent spørsmål om hvordan de opplevde å være barnevernleder ble det stilt spørsmål om hva de opplevde som krevende. Dette blir presentert under.

43

4.1.2 Det som er krevende er…

Målet med dette temaet var å få et innblikk i de utfodringene barnevernlederne opplevde at de hadde. En av dem uttrykte seg slik:

Jeg synes til tider det er krevende at folk ikke står på egne ben. Da tenker jeg at det kan du egentlig bestemme selv. Nå har jeg i større grad begynt å si det også. Jeg er ikke interessert i en type detaljstyring, for det er med på å undergrave en autonom organisasjon (Sigrid).

Uttalelsen viste til ønskede egenskaper eller trekk ved virksomheten.
En annen dimensjon som fremstod krevende for barnevernlederne handlet om tempo og aktivitetsnivå i hverdagen:

Jeg synes det er vanskelig å strekke til. Det er vanskelig å få tid til å jobbe med de store linjene, planlegge møter, planlegge kursvirksomhet og strategier. Du blir fanget av hverdagen, og beslutningsmøtene som hele tiden skal foretas. Det beveger seg hele tiden, og jeg kan sitte i møter nesten kontinuerlig. Jeg har ikke tid til å sette meg ned å jobbe med andre ting. Får jeg en time ledig blir jeg liksom sittende å ikke vite helt hva jeg skal gjøre. Så har jeg fått den timen da, men så klarer jeg ikke utnytte den (Hilde).

Utsagnet viste et innblikk i en hektisk og krevende hverdag. Høyt tempo og høyt aktivitetsnivå var representativt for barnevernlederne. En annen tendens de opplevde som krevende var relatert til press fra ulike interessenter. En av barnevernlederne beskrev forventninger og press slik:

Jeg må ta i mot frustrasjonen fra de ansatte over skjeve stoler, vinduer som lekker, manglende tiltak, og for mange undersøkelser. Jeg må ta i mot trusler fra brukere, og skifte etternavn på mine egne barn i barnehagen. Jeg må ta i mot kritikk fra samarbeidspartnere, og takle presset om å holde budsjettet (Ingunn).

Utsagnet viste til forventninger og press fra ulike interessenter. Enkeltindivider rettet forventninger, press, kritikk, frustrasjon, og direkte trusler mot barnevernlederne som forvaltet ansvaret. Utsagnet viste flere sider ved lederansvaret, og det var flere implikasjoner knyttet til utfordringene som barnevernlederne opplevde. En implikasjon var at de satt med mye ansvar, men ikke nødvendigvis forvaltet makt som gjorde dem i stand til å foreta nødvendige endringer.

44

Oppsummert opplevde barnevernlederne hektiske arbeidsdager bestående av utfordrende oppgaver, og press fra flere interessenter.
Et tredje spørsmål som ble stilt til informantene under intervjuene handlet om de vanskelige valgene som barnevernleder.

4.1.3 De vanskelige valgene.

Det var to typer utfordrende valgsituasjoner som gikk igjen hos barnevernlederne. Det ene var spenningsforholdet mellom økonomiske og faglige interesser. Noe som illustreres i følgende utsagn:

Det er jo en stilling som er presset. Vi har kravene fra departementet og fylkesmannen på hvordan standarden skal være, også har vi kravene fra kommuneledelsen på hvordan økonomien skal være. Det er jo ikke like lett å oppfylle de forventningene hele tiden da (Ingunn).

Sitatet viste hvordan en barnevernleder opplevde press fra fylkesmannen for at arbeidet skulle ligge innenfor gjeldende lovverk. Samtidig kom det frem kommuneledelsens fokus på økonomi. Noe som medførte at barnevernlederne opplevde spenningsforholdet mellom fag og økonomi som ubehagelig. En annen barnevernleder fulgte opp ved å fortelle at:

Jeg har jo hatt den diskusjonen med fylkesmannen. De sier at vi har et lovverk å forholde oss til. De er jo ikke opptatt av budsjettet. De er kun opptatt av en ting. At vi følger loven. Gjør vi det vi skal gjøre? Har vi gjort nok? Har vi satt inn nok hjelpetiltak? (Hilde).

Samtlige barnevernledere hadde opplevd å stå i krysspresset mellom fylkesmannens fokus på lovverket, og de økonomiske forventningene fra kommuneledelsen. Fire av fem informanter fortalte at utfordringene med tildelt budsjett ved at det ikke var romslig nok i forhold til barneverntjenestens reelle behov. En av dem utdypte dette ved å si:

Det jeg opplever som vanskelig er budsjett i forhold til de tiltakene vi kan tilby. Det er helt på det rene at vi ofte ikke kan gi det optimale, men selv om vi ikke kan gi det optimale, så er det vanskelig å holde seg innenfor budsjettrammen. Alle tiltakene koster (Sigrid).

Den femte informanten opplevde å ha reell budsjettering. Vedkommende fortalte at:

45

Vi har orden i sysakene. Det tror jeg er noe av det som er med på å skape ro. Vi har rutineverket vårt. Vi har en realistisk budsjettering sånn at vi i liten grad må slåss om pengene. Det tror jeg på mange måter er undervurdert. Både dette med rammeverket, og dette med økonomien. Det er så viktige faktorer som må ligge til grunn. Det blir ikke noe støy ut av det (Ruth).

Dette var det eneste utsagnet hvor det kom frem at budsjettet var i harmoni med det barnevernsfaglige arbeidet som ble gjort. Senere i intervjuet reflekterte Ruth over hvilke forhold som lå til grunn for at barneverntjenesten lyktes: «Jeg tenker at noen av de viktigste komponentene er rammeverket vårt med rutiner, et budsjett som er ok, stabilitet hos de ansatte og entusiasmen i forhold til faget.»

Den andre typen vanskelige valg barnevernlederne opplevde var relatert til oppgavens kompleksitet. Et eksempel berørte informasjonsgrunnlaget og maktdimensjonen mellom barneverntjenesten og brukerne, og hvilke konsekvenser beslutninger kunne få:

Barnevernet har enorm makt. Det er flere saker jeg blir liggende å gruble på. Har vi god nok informasjon? Det ligger jo i sakens natur at det ofte er konflikter. At det er påstand mot påstand. Så hva er rett? Bildet endrer seg jo ut i fra hvem du spør, og hvor mye informasjon du har. Det er skremmende. Jeg blir ydmyk og full av angst noen ganger (Hilde).

Utsagnet viste til spenningsforholdet mellom informasjonsgrunnlaget for beslutninger, makten barneverntjenesten har til å fatte beslutninger og hvilke konsekvenser beslutninger kan få for brukerne. En annen barnevernleder omtalte Fylkesnemnda sin rolle som forvaltnings- og beslutningsorgan når det gjaldt tvangsmessig inngripen i familier:

Det er vanskelig å være ansvarlig for beslutninger jeg er usikker på. For noen år siden hadde vi en plassering for en søskenflokk. Den gikk gjennom i fylkesnemnda. I forhold til akutte saker får vi gjennom nesten hva som helst. Jeg tenker at en i et 4.6.2 vedtak kan beskrive en situasjon som gjør at fylkesnemnda godkjenner plasseringen. Hvorvidt det var riktig med en 4.6.2 plassering er jeg usikker på, men jeg er sikker på at det var riktig med en 4-12 plassering på de ungene.

Jeg tenker denne type problemstillinger er krevende. Det å skulle være ansvarlig for store alvorlige beslutninger som tas i forhold til barn og foreldres liv. Jeg tenker at hvis vi som barnevern ikke er ydmyk i forhold til hvilke konsekvenser våre beslutninger har så må vi gjøre noe annet. Jeg tenker også at vi som barnevern ikke må sitte i disse drøftingene og tro at vi alltid ser sannheten. Vi må kunne ha med oss familiene i disse drøftingene. Hvordan ser det faktisk ut? (Ruth).

46

Det er tydelig at tankene på de konsekvenser beslutninger kan få for brukerne og deres pårørende preget barnevernlederne.
I dette avsnittet ble det presentert to typer vanskelige valg som barnevernlederne opplevde. Det første var spenningsforholdet mellom økonomi og juss. Det andre var usikkerhet knyttet til beslutninger, og hvilke konsekvenser de kunne få for brukerne. I neste underkapittel blir det presentert funn som er avledet fra spørsmålet om hvordan barnevernlederne karakteriserte seg selv som leder.

4.1.4 Syn på egen lederrolle

Spørsmålet over ble stilt som et åpent spørsmål relatert til temaet om ledelse. Barnevernlederne gav utfyllende svar som gav innblikk i hvordan de reflekterte over seg selv i rollen som kommunal barnevernleder. De la alle stor vekt på å være tilgjengelig for sine ansatte:

Jeg tenker at det som er viktig er at jeg klarer å være tilgjengelig for de ansatte, og at jeg klarer å legge til rette for at de skal kunne gjøre jobben sin. Jeg tenker at det er min hovedoppgave å legge forholdene til rette sånn at de skal kunne oppleve mening og mestring i hverdagen (Hilde).

Utsagnet viste til et ønske om å være tilgjengelige, og legge forholdene til rette for sine ansatte. Samtidig var barnevernlederne var opptatt av å ha en åpen kontordør:

Det har vært viktig for meg som leder å ha en åpen dør sånn at folk kan komme og spørre og ta en tur innom om det er noe de lurer på. Sånn at jeg ikke blir en leder som sitter bak en lukket dør, blir vanskelig å få tak i, og fjernt fra de som står i førstelinja (Oda).

«Åpen dør» og «åpen dør politikk» gikk igjen som uttryksform hos informantene. Det var viktig for barnevernlederne at de var tilgjengelige slik at de ansatte kunne komme og spørre om råd. Synlighet og det å løse oppgaven sammen ble også trukket frem som viktig:

Det er viktig at jeg er en synlig leder som kan trå til når det er noe. At jeg ikke sitter i en annen etasje og gir kommandoer. Vi må alle bidra. Jeg tror det hjelper litt for de ansatte når vi lederne går foran som et godt eksempel. Da følger de ansatte med
Det er viktig for meg at vi løser oppgaven sammen, at vi er ett kontor. Det er jeg veldig opptatt av. Og at jeg kan bruke kompetansene hos hver enkelt til å sette

47

sammen et godt team, og at jeg får inn nyansatte som passer inn i kulturen her (Ingunn).

Utsagnet viste en verdiorientering i forhold til hvordan barnevernlederen ønsket at organisasjonskulturen i barneverntjenesten skulle være.
Øvrige funn viste at barnevernlederne la vekt på det kulturelle- og relasjonelle aspektet når de karakteriserte seg selv som leder. En av dem fortalte: «Det er viktig at de ansatte trives, at de samarbeider og har det bra.» En annen fortalte at: «Jeg liker best at folk blir enige. Det tror jeg at jeg har lagt stor vekt på.» En tredje fortalte at: «Som leder er jeg veldig opptatt av at alle skal bli sett.» Den fjerde fortalte at: «Jeg er nok tydelig på hvilken veg vi ønsker å gå, men også inkluderende kan man si.» Vedkommende fortalte videre at:

Noen av mine ansatte har sagt jeg er den perfekte kombinasjon av omsorg og autoritet. Det synes jeg var veldig hyggelig sagt, og det kan jeg kjenne meg igjen i. Jeg tror de ansatte vet veldig godt hva jeg mener, også er jeg god til å høre på folk (Ruth).

Å yte omsorg for egne ansatte er et funn i datamaterialet. Oda fortalte: «Jeg har veldig omsorg for de ansatte. Jeg strekker meg langt for at de skal få ferie når de ønsker.» Sigrid uttrykte seg metaforisk ved å si: «Jeg føler meg noen ganger som en gjeter som passer flokken sin. At vi går rett frem alle sammen. At ingen faller utfor og brekker et bein.»

Omsorg og autoritet kan relateres til synlighet. Ingunn fortalte: «Jeg er nok en veldig synlig leder. Jeg er ikke en som sitter med døren lukket og jobber med tall eller planer.» Hilde fortalte: «Veldig mye av min oppgave har vært å være synlig for de ansatte, og ikke bare være rundt på møter. Så det prøver jeg jo, men det er en spagatøvelse.»

Det siste utsagnet viste motsetningen mellom å være en synlig leder jamfør å være opptatt i møter. Oda hadde uttrykt at hun ønsket å ha en åpen dør, og at hun vil være tilgjengelig for sine ansatte. Senere i intervjuet uttrykte hun:

Jeg forventer at folk gjør det de får beskjed om. Vi har mange prosedyrer, og rundskriv i bøtter og spann. Hvis man ikke finner ut av hvordan man skal gjøre jobben sin så spør. Hvis man gjør feil så er det lov, men da må man rette opp i det. Ikke feie ting under teppet. Det er kanskje av feilene våre vi lærer mest, og det gjør vi jo alle sammen (Oda).

48

Oda syntes å gi uttrykk for at hun verdsatte de byråkratiske sidene ved barnevernets arbeid. At de ansatte skulle følge skriftlige direktiver som fortalte dem hvordan de skulle gjøre jobben sin. Hilde hadde et litt annet syn på dette:

Jeg har liten tro på veldig hierarkisk oppbygning hvor en kommanderer eller forteller folk hva de skal gjøre. Sånn er det bare. Jeg har mer tro på dette med informasjon. Få folk med og motivert, og det er veldig mange av de terapeutiske prinsippene som egentlig går igjen som leder (Hilde).

Motsetningen mellom Oda og Hilde er spennende. Oda satte pris på byråkrati, og fremhevet en form for regelstyring. Hilde trakk frem informasjon og motivasjon som viktige faktorer i arbeidsutførelsen.
Jeg har nå presentert utsagn relatert til spørsmålet om hvordan informantene ville karakterisere seg selv som leder. Funnene viser at informantene var opptatt av å ha en åpen dør, være tilgjengelige, yte omsorg og støtte overfor sine ansatte. En motsetning til disse funnene var at informantene oppga at de satt opptatt i ulike møter i løpet av sin arbeidsdag. I neste underkapittel vil jeg se nærmere på hvilken støtte barnevernlederne opplevde.

4.2 Støtte

Dette underkapittelet ser nærmere på støtten barnevernlederne opplevde i sin rolle. Spørsmål relatert til støtte utgjorde et eget tema i intervjuene. Ett spørsmål belyste
hvilken opplæring barnevernlederne hadde fått i sin kommune. Svarene viste at ingen av informantene hadde fått tilbud om å delta på opplæringsprogram i regi av arbeidsgiver. Det var ulike årsaker til dette. En årsak var at informanten hadde startet i arbeidsforholdet etter at et opplæringsprogrammet hadde startet. En annen årsak var at opplæringsprogrammet var under planlegging og ikke hadde startet. Det var ingen av informantene som hadde erfaring fra å være kommunal barnevernleder fra tidligere.

4.2.1 Opplevelse av støtte

Alle barnevernlederne opplevde støtte i sine arbeidsforhold. Spesielt ble relasjonen til nærmeste leder trukket frem som betydningsfull. I tillegg trakk de frem støtten de opplevde fra lederkolleger innenfor samme virksomhet.

49

En av informante ble anmodet om å ta på seg oppgaven som barnevernleder da arbeidsgiver ikke fikk kvalifiserte søkere til barnevernleder stillingen etter at den var utlyst. Vedkommende fortalte at:

Jeg sa til kommuneledelsen at jeg ville ha stort behov for veiledning om jeg skulle gå inn i rollen som barnevernleder. Jeg ble forsåvidt tilbudt det av barnevernlederen som hadde jobben før meg. Men det er rart med det. Når du kommer inn i det er det de rundt deg du forholder deg til. Jeg har hatt et veldig tett og nært samarbeid til min leder som jeg tenker har vært uvurderlig. Vi har møttes flere ganger i uken. Jeg har fått den støtten jeg har trengt gjennom min leder. En skal aldri si aldri, at det ikke hadde gått uten, men jeg tror støtten fra min leder har vært veldig viktig (Hilde).

Det synes som støtten som Hilde opplevde fra sin leder hadde vært viktig. Flere av barnevernlederne uttrykte at de ønsket seg egen veileder. Ingunn uttrykte seg slik:

Jeg skulle vel egentlig hatt en egen veileder. Det tror jeg hadde vært fint på sikt. Jeg burde prioritere det fra neste år. Jeg har prioritert alle ansatte. At de har eksterne veiledere, og at de har saksveiledning fra sine teamledere (Ingunn).

Et fellestrekk ved utsagnene var at de ikke hadde prioritert å sette i verk veiledning for sin egen del. Et annet interessant element i støtte fra nærmeste leder var relatert til vedkommende sin kunnskap og kompetanse innenfor barnevernsfaget.

Min leder har barnevernsfaglig kompetanse. Det har vært en støttet til meg i forhold til rapportering. Vi har jo et spesielt lovverk, og det er jo som noen sier, at vi er en sånn stat i staten. At min leder har den kjennskapen. En jeg kan snakke med om paragrafer, som har kjennskap til tiltak og institusjoner i forhold til fosterhjem og som har så stor kunnskap har hjulpet meg mye tror jeg. Blant annet i forhold til å rapportere videre slik at kommuneledelsen får en god forståelse av hva barneverntjenesten egentlig er. Jeg tror det har vært en veldig støtte (Ingunn).

Det er tydelig at den faglige støtten fra nærmeste leder har vært viktig. Et annet spørsmål som ble stilt til barnevernlederne var om de hadde støtte fra andre. Her viste refleksjonene at de opplevde støtte fra lederkolleger innen sammen virksomhetsområde:

Vi er en solid ledergruppe med enhetsledere på samme nivå innen barn- og familie. Vi møtes en gang i uken. Vi har veldig god kontakt i forhold til personalspørsmål, rapportering og saker på tvers.
Når du er leder søker du jo ikke støtte av dine ansatte. Så der har vi jo uformell støtte i hverandre (Oda).

50

Utsagnet viste at barnevernlederne hadde kollegial støtte på tvers av formell organisering. Ruth uttrykte noe av det samme, men la også til hvordan uformell støtte kunne utvikle seg fra et formelt forum:

Vi bruker ledermøtet for barn og unge som et fora hvor vi kan hente lederstøtte. Vi har snakket om at vi skal videreutvikle det mer. Det er noe med at som mellomleder blir en sittende mye for seg selv. Jeg samarbeider mye med leder av helsestasjonen. Sånn at hun og jeg er vel hverandres nærmeste støtter (Ruth).

Utsagnene var representative for barnevernlederne. Ledermøter utgjorde en støtte for barnevernlederne. Samtidig utviklet det seg relasjoner til andre ledere på samme organisatoriske nivå som gav mulighet for uformell støtte ved behov.

Oppsummert viste utsagnene at barnevernlederne opplevde god støtte fra fra sine overordnede ledere. De barnevernlederne som hadde overordnet leder med kunnskap og forståelse for barnevernsfaget opplevde ekstra god støtte når det skulle rapporteres oppover i organisasjonen. En annen støtte de opplevde som god var den de fikk gjennom formelle lederforum internt i virksomheten. Ut i fra dette forumet kunne det utvikle seg personlige tillitsforhold til andre ledere hvor barnevernlederne søkte uformell støtte ved behov.

Fra opplevelsen av støtte vil jeg nå ta et steg over til temaet som handlet om hvilke verdier barnevernlederne var opptatt av.

4.3 Verdier

Her vil det bli presentert verdier som barnevernlederne la vekt på i sitt arbeid som leder. Det ble stilt både direkte og indirekte spørsmål som kunne gi en indikasjon på hvilke verdier de var opptatt av. Et spørsmål som ble stilt til barnevernlederne var om kommunen hadde en uttrykt en visjon eller verdier som de ansatte skulle arbeide etter? To av dem fortalte at de kjente til kommunens visjon, mens de tre siste ikke kjente til om arbeidsgiver hadde en overordnet visjon for arbeidet. Ingen av dem hadde kjennskap til om kommunen hadde vedtatt offisielle verdier for sin organisasjon. Flere mente at arbeidsgiver sannsynligvis hadde slike verdier. Kroppsspråket deres kunne tyde på at det var pinlig at de ikke kjente til disse. Barnevernlederne hadde likevel et inntrykk av hvilke verdier som preget kommunen som organisasjon. Tre av barnevernlederne mente at kreativitet var en verdi som kjennetegnet

51

deres kommune. Hilde uttrykte seg slik: «Jeg tror vår kommune er kjent for å tenke nytt, og tenke kreativt. Vi har et veldig stort fokus på å samarbeide med andre enheter i kommunen.» To av barnevernlederne fremhevet sin kommune som innovativ, mens de øvrige fremhevet et utstrakt samarbeid med andre tjenester innad i sin kommune. Dette samarbeidet ble båret frem av åpenhet.

Vi har jo hatt det prosjektet i forhold til tverrfaglig samarbeid. Det synes jeg var et veldig godt eksempel på hvor vi er i forhold til tverrfaglig samarbeid. Vi får tilbakemeldinger på at vi er et åpent barnevern, og at vi er gode samarbeidspartnere. Vi er ikke den lukkede barneverntjenesten vi kanskje har vært (Ingunn).

Samarbeid, åpenhet, kreativitet og innovasjon var verdier som barnevernlederne opplevde kjennetegnet kommunen og barneverntjenesten i praksis. Videre ble det stilt spørsmål om hvilke verdier de anså som viktige å ha i det barnevernsfaglige arbeidet.

4.3.1 Betydningsfulle verdier i barnevernet

Barnevernlederne var opptatt av det faglige verdigrunnlaget som ligger til grunn for yrkesutøvelse i barnevernet. Hilde fortalte at:

Respekt og ydmykhet tenker jeg er to veldig viktige verdier å ha med seg. At man har respekt for de man skal jobbe med, og at man har ydmykhet i forhold til egen rolle og makten barnevernet har (Hilde).

Sigrid relaterte ydmykhet til makt ved å uttrykke:

Jeg vil si det viktigste ved dette kontoret er å ha ydmykhet i forhold til de vi møter. Det er viktig at vi skjønner at foresatte er glad i barna sine selv om de ikke greier det godt nok. Fra oss har de krav på at vi lytter til deres historie. Hadde vi opplevd den samme historien hadde vi kanskje vært der. Vi skal ikke være noe bedre enn de vi møter, og vi skal ikke gi uttrykk for at vi har noen form for makt. Overhode ikke (Sigrid).

Noe senere i intervjuet la Sigrid til: «Det er viktig at brukerne føler de kan fortelle sin side av historien. Så det å møte foreldre og barn med respekt og verdighet tror jeg er veldig viktig.» Oda la vekt på betydningen av tydelighet og ærlighet gjennom barnevernets kommunikasjon med sine brukere:

52

Vi må være gode på kommunikasjon. Vi må være tydelige. Jeg tror det å være direkte og ærlig er av stor verdi. At folk i møte med deg som barnevernsansatt ikke skal bruke så forferdelig mye krefter på å tolke hva det er vi egentlig mener. At vi er ærlige. Om vi sitter og bekymrer oss for noe så synes jeg vi skal si det til folk i stedet for å pakke det så inn at vi nesten ikke vet hva vi snakker om selv (Oda).

Barnevernlederne var også opptatt av medvirkning som verdi. Både i forhold til brukerne, men også i forhold til de ansatte:

Vi er veldig tydelige på brukerperspektivet i forhold til medvirkning for barn og foreldre. Vi har brukt mye tid på å gi informasjon om hvem vi er, og hva vi kan gjøre. (…) Jeg er veldig opptatt av åpenhet og dialog. Det å få tilbakemeldinger fra personalgruppa på endringer som må gjøres. (…) At jeg ikke tar beslutninger fordi det er jeg som skal være leder og bestemme, men at alle skal få komme med sine synspunkter. Det er ikke sikkert at alle kan få viljen sin alltid, men det er viktig at meningene kommer frem (Ingunn).

Oppsummert kan det sies at barnevernlederne hadde et bevisst forhold til verdier som medvirkning, åpenhet, tydelighet, ærlighet, respekt og verdighet i det barnevernsfaglige arbeidet. Etter spørsmålene om faglige verdier ble det stilt spørsmål om hvilke verdier som var viktige for barnevernlederne i deres private liv.

4.3.2 Barnevernledernes personlige verdier

I dette avsnittet blir barnevernledernes pesonlige verdier presentert. Målet med å spørre informantene om deres personlige verdier var å undersøke om det kunne være noen relasjon mellom slike verdier og eventuelt andre verdier. Ingunn innledet med å si:

Man er jo forskjellig på jobb og privat selvfølgelig, men det er jo noen egenskaper som man har med seg da. Jeg er nok opptatt av å se hver enkelt i familien også. Være åpen og inkluderende, lytte til, være en støtte og følge opp alt de driver med i det daglige. Jeg er veldig opptatt av familien, foreldrene mine og av samhold. Også er jeg engasjert da. På jobben, med barna mine, med venner og med familien (Ingunn).

Den verdien som informantene fremhevet som viktigst for dem personlig var omsorg. En av dem fortalte: «Det å vise omsorg er veldig viktig for meg. Først og fremst for de som står meg nære både i familie og vennene mine.» Vedkommende fulgte opp med å fortelle:

53

Jeg tenker nok at jeg er en ganske raus person, og at jeg kan strekke meg. Også er jeg ærlig. Jeg er veldig dårlig med uærlighet og baksnakking og sånne ting. Jeg kjenner at da trekker jeg meg veldig unna. Jeg vil i hvertfall ikke være en del av det, eller bruke krefter på det (Oda).

Oda trakk i forrige avsnitt frem ærlighet og tydelighet som viktige verdier i det faglige arbeidet. Når hun reflekterte over sine personlige verdier viste utsagnene samsvar mellom verdiene som ble trukket frem som viktige i det faglige arbeidet, og de som ble trukket frem som viktige i privatlivet. En annen informant la kjærlighet til grunn som en viktig personlig verdi:

Først er det kjærigheten til ektefellen min, og barna mine. Så er det jo kjærligheten til de jeg møter. Kjærligheten omfavner jo mye. Det er jo omsorg, og kjærlighet og nestekjærlighet henger jo sammen. Jeg mener kjærligheten er en drivkraft i meg (Sigrid).

Vedkommende var den eneste som omtalte kjærlighet som verdi. Felles for barnevernlederne var at de la vekt på omsorg som en viktig personlig verdi. Ingunn påpekte en relasjon mellom personlige verdier, og hvordan vedkommende opptrådte på jobb. «Det er nok veldig samsvar mellom hvordan jeg tenker i forhold til ledelse, og i forhold til hvordan jeg er som privatperson.» Ingunn syntes å understreke at de personlige verdiene ble trukket inn i arbeidssfæren, og lå til grunn for hvordan hun utøvde sitt lederskap.

Oppsummert var det to funn som skilte seg ut under spørsmålet om hva som var viktige verdier for barnevernlederne som privatpersoner. Det første var at de tok med seg sine personlige verdier inn i gjerningen som leder. Det andre var at omsorg og nærliggende verdier var sentrale i barnevernledernes utøvelse av ledelse. I neste underkapittelet går jeg over til temaet som handlet om motivasjon for å arbeide som barnevernleder.

4.4 Motivasjon

Temaet om motivasjon er relatert til verdier ved at de kan ha en motiverende effekt på menneskers valg og handlinger (Busch 2012; Kirkhaug 2013). Det har vært et mål med undersøkelsen å få et innblikk i hva som motiverer barnevernlederne. Et av spørsmålene handlet om hva som har gledet barnevernlederne mest.

54

4.4.1 Det som har gledet meg som barnevernleder er…

Spørsmålet leder oppmerksomheten mot situasjoner barnevernlederne hadde opplevd, og som hadde berørt dem. Refleksjonene som ble gjort berørte to dimensjoner. Den første var relatert til et organisatorisk perspektiv. Det andre var relatert til et faglig perspektiv. Et eksempel på det organisatoriske perspektivet var:

Vi hadde en HKI undersøkelse av arbeidsmiljøet. Da vi fikk svaret hadde vi stor feiring med kaker og blomster. Vi hadde sånn svær bløtkake hvor det stod HKI, også stod det verdens beste barnevern under. Alle fikk blomster, og takk for sitt bidrag til verdens beste barnevern (Ingunn).

Utsagnet til Ingunn kan forstås innen et organisasjonskulturelt perspektiv hvor bruk av feiring er et symbolsk virkemiddel for å påvirke organisasjonskulturen. Ruth hadde også fokus rettet mot egen organisasjon:

Det gir meg mye å se at tjenesten fungerer. Det å oppleve de ansatte sin entusiasme. Det å se at medarbeiderne mine opplever mestring, oppleve at de får støtten de trenger, å se omsorgen de har for hverandre, at det er så mye goodwill, det å oppleve at de er trygge på de beslutninger som tas. Det å se at vi har en organisasjon som fungerer. Som ikke er så sårbar om noen er syke, og at det ikke fungerer dårlig en periode. At det er business as usual (Ruth).

Utsagnene til Ingunn og Ruth tydet på at det gav dem glede når deres barneverntjeneste lyktes. Både som helhetlig organisasjon, men også ved å overvære de personlige mestringsopplevelsene hos de ansatte.
Det siste funnet som utskilte seg var relatert til hjelp som ble gitt til brukerne. Her hadde barnevernlederne mange historier å fortelle. Felles for dem var at suksesshistoriene hadde berørt dem følelsesmessig, og gav dem motivasjon til å fortsette i rollen som barnevernleder. Oda beskrev dette slik:

Vi fjor hadde vi mange små blåslåtte barn. Selv om det er emosjonelt ganske vanskelig å se på, så går en jo hjem og tenker at en utgjør en forskjell for et barn. Man føler seg samfunnsnyttig, og nyttig i den enkelte saken (Oda).

Her ble det beskrevet et tydelig ubehag med å være vitne til barn som hadde blitt utsatt for vold. På den annen side opplevde barnevernlederne stor glede når de utgjorde en forskjell. Hilde fortalte: «Det som gir meg mest er når jeg ser at hjelpen vi gir faktisk nytter. Vi redder jo liv.» Sigrid fortalte at: «Jeg har sett hvor kraftfulle barn kan være, hvordan de henter sine

55

krefter, hva de tåler. Ja jeg elsker barnevern.» Opplevelsen av å være til nytte var sentral for samtlige barnevernledere.
Oppsummert synes funnene å være entydige. Opplevelsen av å være til nytte for barna hadde en sterk motiverende effekt. Samtidig opplevde de sitt arbeid som samfunnsnyttig.

Til slutt vil jeg oppsummere de aktuelle funnene i forhold til forskningsspørsmålene.

4.5 Oppsummering

I dette kapittelet var målet å presentere funn som kan belyse forskningsspørsmålene og problemstillingen. Jeg vil nå oppsummere funnene som vil bli anvendt i drøftingsdelen.

Det første hovedfunnet viste at barnevernlederne hadde stort fokus på omsorg og støtte til sine ansatte. Omsorg og støtte var viktige verdier i deres personalpolitiske arbeid. Samtidig verdsatte de å være tilgjenglige, ha en åpen dør, være synlige og tydelige. Omsorg var også en verdi barnevernlederne verdsatte høyt i privatlivet. Til tross for at omsorg og støtte var sterke verdier i oppfølging av ansatte viste andre funn at barnevernlederne var særdeles opptatte, og at de satt i mange møter i løpet av en arbeidsdag. I tillegg til omsorg og støtte fant jeg at barnevernlederne var opptatt av verdier som medvirkning, åpenhet, tydelighet, ærlighet, respekt og verdighet i sitt faglige arbeid.

Det andre hovedfunnet viste at barnevernlederne opplevde økt saksmengde, økt kompleksitet, høyere tempo og press fra ulike interessenter. Det var tydelig at press og stress knyttet til vanskelige valg førte til ubehag. Her var det to typer ubehag som skilte seg ut. Det første var spenningsforholdet mellom økonomiske- og juridiske disposisjoner. Det andre var spenningsforholdet mellom et usikkert informasjonsgrunnlag og konsekvenser beslutninger kunne få for brukerne. Noen av barnevernlederne fortalte hvordan utfordringer i arbeidet påvirket deres privatliv ved at de tok med seg begymringer hjem. I værste fall måtte de sette i verk sikringstiltak for egen familie.

Det tredje hovedfunnet viste at barnevernledernes nærmeste overordnede hadde vært en god støttespiller for dem. Ingen av barnevernlederne hadde formell kompetanse som leder. De hadde heller ikke deltatt på interne lederutviklingsprogrammer i regi av arbeidsgiver.

56

Samtidig viste det seg at ledermøter i samme virksomhet hadde en positiv støttefunksjon. Herfra kunne det utvikle seg uformell kollegastøtte.

Det fjerde hovedfunnet viste at barnevernlederne hadde en klar hengivenhet for faget. Det var her de hentet motivasjon. Opplevelsen av å utgjøre en forskjell for barn var selve drivkraften i deres arbeid, men det var også en tendens til at de ble glade når de opplevde at barneverntjenesten lyktes på et organisatorisk nivå. På den annen side var det en tendens til at barnevernlederne fant konkrete oppgaver innenfor det administrative området lite givende.

I det neste kapittelet vil disse funnene bli drøftet analytisk.

57

5 Drøfting

I dette kapittelet vil funnene fra forrige kapittel bli drøftet i lys av teori og relevant forskning. Målet med drøftingen er å forsøke å besvare problemstillingen og forskningsspørsmålene som ble reist innledningsvis.

Problemstilling: Hvordan opplever kommunale barnevernledere å være barnevernleder? Forskningsspørsmål:

  • Hvilke verdier er kommunale barnevernledere opptatt av?
  • Hva motiverer kommunale barnevernledere?
  • Hvilke utfordringer står kommunale barnevernledere overfor?Drøftingskapittelet er delt inn i fire underkapitler. Disse blir omtalt som «omsorg og støtte», «støtten ovenfra», «ubehagets tyranni» og «hengiven fagarbeider». Kapittelet avsluttes med en oppsummering som besvarer problemstillingen.

5.1 Omsorg og støtte

Omsorg kan defineres som: «to care for another person, in the most significant sense, is to help him grow and actualize himself» (Mayeroff 1990).
Begrepet støtte kan forstås på ulike måter. I denne drøftingen vil begrepet bli anvendt i forståelse av støtte som lederfunksjon. Da i form av bistand, oppmuntring og hjelp fra overordnet leder til barnevernleder.

I denne undersøkelsen kom det frem at omsorg og støtte var viktige verdier for barnevernlederne. De gav omsorg og støtte til sine ansatte ved å ha en «åpen dør», være tilgjengelige, være synlige og være tydelige for sine ansatte. I tillegg ble verdier som enighet, tydelighet, lyttende og autoritær relatert til omsorg. Jeg vil først drøfte hvordan barnevernledere kan fremstå som kulturelle arkitekter gjennom fokus på disse verdiene.

58

5.1.1 Barnevernledere som kulturelle arkitekter

I følge Colbjørnsens modell kan ledere fungere som kulturelle arkitekter når de forsøker å påvirke organisasjonskulturen i virksomheten (Colbjørnsen 2004). En slik forståelse harmonerer med min undersøkelse som viste at barnevernlederne hadde en tanke om hvordan de ønsket at kulturen skulle være. Gjennom ulike virkemidler forsøkte de å påvirke kulturen i ønsket retning. Blant annet ved å gi individuell hjelp og støtte, ved å modellere hvordan arbeidet skulle gjøres, eller ved å feire gode resultater.

I et kulturelt perspektiv kan omsorg betrakts som en verdi i organisasjonskulturen (Colbjørnsen 2004; Aadland 2004; Busch 2012; Yukl 2013; Kirkhaug 2013; Eriksson- Zetterquist 2014;). I det kulturelle perspektivet var målet for barnevernlederne å motivere og mobilisere de ansattes atferd på bakgrunn av verdier. Påvirkningen hadde som mål å frembringe ekstrarolleatferd ved at de ansatte skal yte mer enn de normalt ville gjort (Kirkhaug 2013; Yukl 2013). Dette gjorde de ved å gå foran som gode eksempler, og arbeide sammen med sine ansatte. Slik samhandling gav dem anledning til å følge med på hvordan de ansatte løste oppgavene sine. Samtidig gav det tette samarbeidet dem anledning til å påvirke verdier, holdninger og normer hos de ansatte.
Et element i utøvelse av kulturelt lederskap er bruk av feiringer som et symbolsk uttrykk (Alvesson 2002; Colbørnsen 2004). Kollektiv feiring av positive resultater gav anerkjennelse og ros til ansatte. Slike feiringer kan ha et element av omsorg i seg ved at god innsats blir belønnet, men først og fremst vil nok slike symboltunge feiringer gi tydelige signaler fra ledelsen til de ansatte om hvilken atferd og resultatoppnåelse som verdsettes. Slik vil barnevernledere som kulturelle arkitekter aktivt kunne påvirke organisasjonskulturen, og ansatte sine fremtidige handlinger (Colbjørnsen 2004).

Min undersøkelse viste at barnevernlederne var opptatt av å yte omsorg til sine ansatte. Denne verdien hadde en sentral plass i deres syn på seg selv. Både som privatperson, fagperson og som barnevernleder. I tillegg er omsorg og støtte grunnleggende samfunnsverdier, og sentrale verdier i sosialfaglig arbeid (Busch 2012; FO 2010). Det er derfor naturlig at disse verdiene fremstod som viktige for barnevernlederne i deres hverdag og personalpolitiske arbeid.

Mine resultater samsvarer med resultatene fra studien til Garthus (2013) som konkluderte med det samme. Omsorg er en viktig personlapolitisk og kulturell verdi for ledere å leve etter. Men selv om det er en viktig verdi var den likevel vanskelig å etterleve som følge av at øvrige oppgaver la beslag på tiden lederne hadde til rådighet.

59

Når barnevernledere samhandler med sine ansatte får de innsyn i hvordan de løser sine oppgaver. Noe som gjør at de kan korrigere uønskede atferd. AFF studiene (1999; 2002) viste at ledere i liten grad korrigerte uønsket atferd. Dette kan skyldes det ubehaget det medfører å korrigere andre mennesker. På den annen side gir feiringer og modellering ledere anledning til å være tydelige på hvilken atferd som er ønskelig og som belønnes.
Denne undersøkelsen viste at noen av barnevernlederne fremsto som kulturelle arkitekter ved å modellere verdier i praksis. Dette ble gjort ved å arbeide skulder ved skulder med de ansatte, og ved å gjennomføre symbolske kollektive feiringer for å fremheve gode prestasjoner. Slike handlinger er både støttende og omsorgsfulle. Det at ledere «trår til» når det er noe kan forstås som omsorg og støtte i et kulturelt perspektiv. Slik sett kan omsorg for ansatte være et element i kulturelt lederskap, og en måte ledere søker å påvirke kulturen i ønsket retning. Barnevernledere opptrer da som kulturelle arkitekter ved å synliggjøre at det er riktig og viktig å yte omsorg og støtte til de ansatte. Et mål kan være å vise at omsorg er noe som skal ytes i denne virksomheten. Både mellom kolleger, eller overfor brukere. Oppsummert kan man si at barnevernledere anvender lederomsorg og lederstøtte i et kulturelt perspektiv. Dog i noe ulik grad.

5.1.2 Barnevernledere som omsorgsgivere

I et relasjonelt perspektiv kan omsorg forstås som nødvendig for å ivareta grunnleggende psykologiske behov hos de ansatte (Colbjørnsen 2004; Spurkeland 2012). Noe som er avgjørende for at et ansettelsesforhold med alle nødvendige sosiale interaksjoner skal fungere, og for at det skal være mulig at tjenesteproduksjonen skal nå oppsatte mål.

Både omsorg og støtte kan relateres til barnevernledere sitt ansvar med å tilrettelegge rammer for arbeidet. Å legge til rette rammer for sine ansatte kan være så mangt. I denne undersøkelsen kom det frem at ulike typer press og ubehag kan gå utover arbeidet. For barnevernledere kan det å skjerme ansatte fra press være en viktig oppgave (LeBlanc m.fl. 2012; Nordby 2012; Kvello og Moe 2014). Om de lykkes i å skjerme sine ansatte i situasjoner med stort press er det sannsynlig at de unngår å oppleve negativt stress som vil kunne gå utover arbeidet (Kvello og Moe 2014). Negativt stress ødelegger psykisk eller fysisk stabilitet, og skaper spenningstilstander som påvirker hormonelle og fysiologiske endringer hos mennesker (Kvello og Moe 2014 viser til Cartwright og Cooper 1997).

60

Flere studier har vist at det relasjonelle elementet i lederskap er viktig for at det kan utvikles et hensiktsmessig samhandlingsklima mellom leder og underordnede (Spurkeland 2012). Studien til Vie (2009) som undersøkte lederomsorg fant at ledere utøver omsorg overfor ansatte når de oppfatter følelsesmessige spenninger som går utover tjenesteproduksjonen. Dette samsvarer med funn i min undersøkelse som viser at lederne fanger opp tilsvarende spenninger hos sine ansatte. Noe som kommer til uttrykk gjennom utsagn som: «Det er en utfordring å gi dem flere oppgaver samtidig som jeg må holde motet oppe hos dem. De må orke å stå i det.» Frykten for sykemeldinger er reell. Sykemeldinger vil medføre at det blir færre ansatte til å løse oppgavene. Noe som igjen gir en merbelastning på de øvrige som må overta oppgavene. Lederoppgaven blir således å yte omsorg direkte til ansatte for å skape motivasjon og motvirke sykdom.

Betydningen av sosiale behov hos ansatte ble funnet under de klassiske Ohio- og Michiganstudiene på 1950-tallet. Disse studiene fremhevet det relasjonelle aspektet mellom leder og ansatte som betydningsfullt (Spurkeland 2012; Yukl 2013; Eriksson-Zetterquist m.fl. 2014).
Teorier om emosjonell intelligens (EQ) legger til grunn at det sosiale klima som utvikles mellom leder og ansatte i en virksomhet er avhengig av ledernes sensitivitet overfor egne følelser. I tillegg er det sosiale klimaet avhengig av ledere som evner å gjenkjenne følelser og behov hos sine ansatte, og at de evner å skape tillit og påvirke ansatte sine arbeidsprestasjoner slik at virksomheten når sine mål (Colbjørnsen 2004; Yukl 2013; Eriksson-Zetterquist m.fl. 2014).
Sosiale bytteteorier legger til grunn at det utvikles vertikale dyader mellom ledere og underordnede (Yukl 2013; Høst 2014). Med det menes at det utvikles særegne relasjoner mellom ledere og ansatte. Disse relasjonene er dynamiske, og det utveksles sosiale bytter. De sosiale byttene kan fra leder inneholde anerkjennelse, ros, tilgang til informasjon, eller andre goder for en underordnet. Mens den underordnede kan gi tillit, støtte eller gode arbeidsprestasjoner i retur til sin leder (ibid.).
Studier har vist at makt og ansvar har skilt lag ved innføring av NPM filosofi. Makten har blitt sentralisert, mens ansvaret er delegert (Vike i Lien m.fl. 2001; Kroken 2012). Barnevernsansatte opplever en ansvarsoversvømmelse som de ikke har ressursene til å håndtere (Kroken 2012). Vike har gjennom flere studier vist at det foreligger et kjønnet skille i kommunal sektor (Vike i Lien 2001). Menn innehar posisjoner i kommunenes administrative toppledelser, mens kvinner innehar lederansvar i 1.linjen. Samtidig inneholder den økonomisk

61

rasjonelle logikken som mål- og resultatstyring «harde» verdier som effektivitet, og som omtaltes som mer mannlige enn «myke» verdier som omsorg som anses å være feminine. Når kvinner ikke lærer seg det administrativt «harde» språket, og ikke utfordrer makten opprettholdes et kjønnet skille mellom hierarkiske posisjoner i kommunenene (ibid.).

Både teori og forskning viser at ledere utøver relasjonelle oppgaver. Et paradoks i min udersøkelse er at tid til rådighet skaper ubalanse i et tidsmessig regnskap hvor det i realiteten synes vanskelig for barnevernlederne yte så mye omsorg og støtte for sine ansatte som de uttrykker at de gjør og som deres verdier tilsier. Dette paradokset finner støtte i studien til Garthus (2013). Fra en annen side kan man si at det er et organisatorisk behov at barnevernledere må prioritere å delta i mange møter. Deltakelsen kan være et uttrykk for organisatoriske administrative verdier som tilsier at ledere er viktige, og at de skal delta i de fleste beslutninger. For virksomheten kan ledernes deltakelse være av stor verdi. Det trenger ikke være slik at det er åpne uttrykte verdier som tilsier at det skal være slik. Det kan like gjerne være skjulte uutrykte verdier som kommer til uttrykk, og at det har utviklet seg en kultur om at slik er det (Aadland 1998). På en annen side kan praksis være et uttrykk for situasjonen virksomheten befinner seg i. I henhold til situasjonsbetinget ledelse (Thompson 2011) kan det være at barneverntjenesten har en stor andel nyansatte som nylig er uteksaminert og dermed mangler erfaring og kompetanse fra kommunalt barnevernsarbeid. Da kan det være at de ikke har nødvendig kompetanse til å arbeide selvstendig, og at barnevernleder i stor grad må delta i møter for å bidra med sin kompetanse.
En tendens i denne undersøkelsen er at barnevernlederne ønsket å arbeide mot en autonom organisasjon ved at de ansatte i størst mulig grad skulle evne å arbeide selvstendig. Dette fikk støtte fra uttalelser som viste at det gledet barnevernlederne å observere sine ansatte når dette fungerte. Jo mer selvstendige underordnede en leder har jo mer tid kan leder få frigitt til andre oppgaver. Teorien om situasjonsbetinget ledelse gir støtte til at det er gunstig for barnevernledere å arbeide mot selvstendige medarbeidere.
Sett i lys av teorier om sosiale bytter (Yukl 2013; Høst 2014) fremstår barnevernledere som rasjonelle når de utøver omsorg for at de ansatte skal gjøre jobben sin slik at ønskede resultater oppnås. På den annen side vil sannsynligvis ansatte som opplever støtte og omsorg fra egen leder gjengjelde slik atferd gjennom støtte, respekt og anerkjennelse på et mellommenneskelig nivå.
Sosialantropologiske studier av norske kommuner har funnet en mismatch mellom økning i oppgaver og forventninger av kvalitet som rettes mot offentlig forvaltning (Vike i Lien m.fl.

62

2001). Kommunale barnevernledere er mottakere av og underlagt den administrative styringslogikken som utformes av kommuneledelsen. De er underlagt kravene om å styre etter budsjettet. De økonomiske rammene er innenfor den økonomisk rasjonelle logikken absolutte. På den andre siden står barnevernledere i en ledelseshverdag som preges av forhandlinger og ulike verdiforventninger i sitt arbeid med brukere og samarbeidspartnere. Denne verdenen kan tidvis komme i konflikt med det økonomiske styringsbehovet. Barnevernledere blir som følge av dette satt i en formidabel pressituasjon hvor de må finne sin veg ut. En veg ut går gjennom deres omsorg for sine ansatte. Funn fra min undersøkelse viser at å utøve omsorg og støtte til egne ansatte er et virkemiddel for å nå målet om å yte de tjenester som forventes. Slik sett «redder» de myke omsorgsverdiene som utspiller seg i barnevernet egen arbeidsgiver (ibid.). Denne forståelsen harmonerer med Colbjørnsens (2004) administrative perspektiv som handler om å nå de mål som er satt for virksomheten. I et kjønnet perspektiv holder de myke verdiene liv i, og opprettholder skillet mellom maskuline og feminine verdier. Hadde barnevernlederne lært seg det økonomisk rasjonelle språket, og opptrådt tydeligere overfor toppledelsen ville de kanskje evnet å tilegne seg bedre økonomiske rammer. En måte å gjøre dette på ville for eksempel vært å styre mot lovbrudd. For eksempel når det gjelder frister for avklaring av bekymringsmeldinger, eller for å gjennomføre undersøkelser etter lovven. Dette er avvik som overvåkes nøye av tilsynsmyndighetene. Finner de avvik her vil dette ramme den kommunale toppledelsen med krav om utbedring.

Oppsummert vil jeg konkludere drøftingen av omsorg og støtte med at barnevernlederne uttrykker at de utøver mye omsorg og støtte til sine ansatte. De er tydelige på at dette er viktige verdier i deres personalpolitiske arbeid. I et kulturelt perspektiv forsøker de gjennom modellering og feiringer å forme organisasjonskulturen for å signalisere atferd og resultater som belønnes. I det relasjonelle perspektivet fanger barnevernlederne opp spenninger hos ansatte, og de utøver støtte og omsorg med det formål at de ikke skal bli syke. Slik sett opprettholder de et kjønnet skille mellom to styringsverdener hvor den økonomisk rasjonell verden tidvis kommer i konflikt med forhandlingsverdenen hvor ulike interesser og verdier må avstemmes. På denne måten legitimerer den myke forhandlingslogikken den hardere økonomisk rasjonelle logikkens tilkortkommenhet i ledelse av kommunalt barnevern.

Fra at barnevernledere yter omsorg og støtte skal vi over til hvordan de opplever støtte fra sin leder. Dette blir drøftet i neste underkapittel.

63

5.2 Den viktige støtten

Støtte fra overordnet leder handler om tilgang til informasjon og kompetanse, og det handler om tilgang til sosial kontakt og emosjonell støtte (Colbjørnsen 2004).

I denne undersøkelsen viste støtte fra nærmeste leder seg å ha stor betydning for barnevernlederne. Det var riktignok et spenn fra at støtten ble opplevd som uvurderlig til at støtten var avklart med nærmeste overordnede. Felles for dem alle var at de opplevde støtten fra nærmeste leder som god.
Barnevernlederne opplevde også at de dro nytte av støtten de fikk gjennom lederforum i virksomheten, og gjennom utvikling av uformell støtte med andre ledere på samme nivå som dem selv. Den uformelle støtten kom til som følge av at de fant tillit og tilhørighet hos lederkolleger i samme virksomhet.
Det ble også funnet et element av støtte som viste en tendens til at barnevernlederne som hadde overordnede ledere som hadde barnevernfaglig kompetanse og forståelse for faget opplevde sterkere støtte en de som ikke hadde overordnet leder med slik kompetanse.

Undersøkelsen til Holm og Bjørkelo (2013) hvor 152 kvinnelige polititjenestemenn deltok på internkurs i ledelse og organisasjonsutvikling viste at de hadde behov for å bli sett, oppmuntret og motivert. Undersøkelsen viste at kvinnene i liten grad opplevde støtte fra nærmeste leder, og den konkluderte med at det foreligger et stort handlingsrom for ledere å gi støtte til underordnede (Holm og Bjørkelo 2013).

AFF benyttet gjennom sine studier faktoranalyse for å vurdere innbyrdes sammenheng mellom sosiale bytter mellom ledere og ansatte. Det ble konkludert med at relasjonelt lederskap inneholdt coaching som ett av tre elementer (Colbjørnsen 2004). Coaching fanget opp relasjoner hvor lederne gav personlig støtte og veiledning til ansatte i deres utførelse av arbeidsoppgaver, og i situasjoner hvor ansatte ba om faglige råd fra leder. 78% av lederne utøvde coaching som element i sitt relasjonelle lederskap (ibid.). Slik coaching forstås i denne sammenheng samsvarer AFF studiene med min undersøkelse ved at overordnet leder gav støtte til underordnet leder. Dette er likevel beheftet med usikkerhet ved at AFF studiene er undersøkt ovenfra og ned, mens resultatet av min undersøkelse er gjort nedenfra og opp.

På bakgrunn av min undersøkelse stiller jeg spørsmål ved hvorfor barnevernlederne opplevde såpass god støtte fra egen leder? Denne undersøkelsen har ikke gått i dybden på hvorfor det er

64

slik, og jeg har heller ikke funnet relevant forskning som kan forklare fenomenet. En antagelse kan være at barnevernlederne opplevde god støtte fra nærmeste leder fordi barnevernlederne hadde liten erfaring som leder, ingen formell lederutdanning og heller ikke hadde deltatt på interne lederutviklingsprogrammer. Ut i fra denne antakelsen kan det tenkes at de med sannsynlighet manglet ferdigheter og kompetanse innenfor ledelse. Det kan være at deres nærmeste ledere, i samsvar med emosjonell teori (Colbjørnsen 2004; Spurkeland 2012; Yukl 2013), evnet å fange opp disse manglene, og at de derfor tilbød støtte og tett veiledning for å kompensere.

En annen forståelse kan være at lederne gav støtte og veiledning i form av styring og kontroll. Tett oppfølging av underordnede gir bedre innsikt og anledning til å korrigere atferd og beslutninger i tråd med arbeidsgivers behov (Colbjørnsen 2004). Denne forståelse harmonerer med tilsvarende drøfting hos Garthus (2013). I en sosialantropologisk forståelse basert på norske studier kan støtte fra overordnet leder ha en dobbeltfunksjon. På den ene siden kan det være nødvendig å gi støtte som følge av manglende kompetanse hos barnevernledere. På den annen side gir tett oppfølging og støtte overordnet leder rom for å «oppdra» barnevernledere i en administrativ styringslogikk hvor økonomisk rasjonelle metoder og styringsverktøy anvendes (Vike i Lien m.fl. 2001). I et rasjonelt kost-nytte perspektiv vil det sannsynligvis være vel anvendt tid for overordnet leder å bruke tid sammen med barnevernledere for støtte og opplæring når de mangler kompetanse og profesjonell identitet som leder.

Den andre typen støtte var at barnevernlederne fant støtte i formelle lederforum i virksomheten. Her fant de støtte i informasjons- og kunnskapsdeling vedrørende personalspørsmål og utfordringer som var felles for dem på tvers av avdeling og profesjoner. Samtidig utviklet det seg uformell støtte mellom ledere hvor de utenom formelle møter oppsøkte hverandre for gjensidig støtte. Dette funnet finner støtte i studien til Lyshaug (2013) som fant at barnevernledere opplever seg ensomme. Jeg har ikke gått spesifikt inn på dette i min undersøkelse, men et utsagn som kan gi støtte til Lyshaug sitt funn var at en av mine informanter var bevisst på at det ikke er alt som kan deles med underordnede. Slik sett vil det være naturlig for ledere å søke horisontal støtte, støtte hos overordnet leder, eller støtte utenfor selve organisasjonen. Støtte har en viktig funksjon enten det er støtte til ledere på ulike nivåer eller til ansatte på ulike nivåer. Funn fra min undersøkelse viste at noen barnevernledere ønsket de hadde hatt personlig veiledning utenifra. Behovet for støtte kan dekkes på ulike måter. Både internt og eksternt, men det er tydelig at barnevernlederne er i behov av støtte for å kunne fungere optimalt.

65

Oppsummert viste støtte fra overordnet leder seg å være god, og av stor betydning for barnevernlederne. Spesielt god ble støtten opplevd når overordnet leder hadde kompetanse og forståelse av barnevern som fag. I tillegg hadde ledermøter en god støttefunksjon for barnevernlederne. Ut i fra slike fora utviklet det seg personlige former for gjensidig støtte med andre ledere på samme organisatoriske nivå. Emosjonell støtte kan bidra til å dempe følelsesmessig ubehag. Dette vil bli drøftet i neste underkapittel.

5.3 Ubehagets tyranni

Ubehag vil i dette underkapittelet bli relatert til negativt stress. Stress kan forstås som en kraft som ødelegger psykisk eller fysisk stabilitet og skaper en psykisk og fysisk spenningstilstand som medfører hormonelle og fysiologiske endringer (Kvello og Moe 2014 viser til Cartwright og Cooper 1997). Stress kan være positivt relatert ved at det øker oppmerksomheten omkring en oppgave som skal utføres, eller det kan være negativt relatert ved at det skaper negative endringer i fysiologiske eller psykologiske funksjoner. I denne drøftingen blir ubehag relatert til negativt stress (Berg 2008).

Det er en administrativ lederoppgave å ta valg for at virksomheten skal nå sine mål. Slik sett gir det mening å belyse ubehag knyttet til beslutninger i det administrative perspektivet (Colbjørnsen 2004; Marthinsen 2004). Barnevernlederne opplevde ubehag når de stod overfor vanskelige valg som kunne få store omkostninger om de valgte feil. Dette kunne være økonomiske-, juridiske- og menneskelige omkostninger som i beslutningsprosessen kunne stå i motsetning til hverandre og gjøre det vanskelig å orientere seg for barnevernledere.

I denne undersøkelsen kom det frem to typer ubehag. I neste underkapittel skal vi se nærmere på hvordan ubehag relatert til økonomiske og faglige konflikter kan forstås.

5.3.1 Barnets beste eller kommunens penger?

Den første kategorien viste hvilke ubehagelige opplevelser informantene knyttet til spenningsforholdet mellom plikten til å gi barn rett hjelp til rett tid i henhold til lovens intensjoner (Ofstad og Skar 2004), og arbeidsgivers behov for budsjettkontroll.

66

Barnevernlederne kjente godt til de juridiske kravene fra Fylkesmannen, og de kunne oppleve at Fylkesmannen la press på dem om å overholde lovens minstekrav. Samtidig var de vel inneforstått med at deres barneverntjeneste hadde trange økonomiske rammer for sitt arbeid. Fire av fem barnevernledere opplevde at de ikke hadde et realistisk budsjett i forhold til hva et forsvarlig tjenestetilbud tilsa. Den femte barnevernlederen opplevde å ha et realistisk budsjett.

Undersøkelsen til Lyshaug (2013) konkluderte med at ledere som ikke hadde sosialfaglig utdanning ble møtt med større motstand og press fra egne ansatte enn barnevernledere med sosialfaglig utdanning. I tillegg ble det konkludert med at barnevernledere føler seg ensomme (Lyshaug 2013). Konklusjoner fra undersøkelsen til Lyshaug (2013) underbygger Nordby (2012) sine press-kategorier, og viser at underordnede kan utgjøre press mot egen leder. Utvikling av profesjonsidentitet med underliggende holdninger og verdier gir tydelige normer for atferd og beslutninger. Profesjonsetiske verdier utvikles i det profesjonelle nærmiljøet på arbeidsstedet, og utgjør profesjonsidentiteten ved at den har en sterk sosial karakter (Wenger 1998; Busch 2012). Ledere som ikke deler slike verdier og normer, og som fatter beslutninger som bryter med disse vil oppleve motstand og press fra sine ansatte (Nordby 2012; Lyshaug 2013; Busch 2012). Om en barnevernleder har økonomisk grunnutdanning kombinert med lederutdanning kan det være at vedkommende har utviklet verdier, holdninger og normer som bygger på et økonomisk rasjonelt perspektiv som stemmer overens med administrativ styringslogikk (Vike i Lien m.fl. 2001). Slike verdier og holdninger vil da kunne komme i konflikt med verdiene og holdningene til de øvrige ansatte som er bærere av praksisnære profesjonsetiske verdier.

Min undersøkelse viser at barnevernledernes indre kvaler la press på deres tanker om rett og galt. Dette harmonerer med funnene til Lyshaug (2013) og Nordh (2014) hvor det viste seg at verdivalg var de vanskeligste valgene for barnevernledere. Det var det moralske ansvaret i forhold til mulige konsekvenser for barna om noe skulle gå galt som skapte ubehag hos dem. Samtidig viste hennes undersøkelse at barnevernlederne var stolte over egen profesjon, og at ubehaget var knyttet til situasjoner hvor fagetiske verdier måtte vike for organisasjonsetiske verdier (Lyshaug 2013). Studien til Nordh (2014) gir støtte til Lyshaug (2013) og min undersøkelse ved at lederne hadde store utfordringer med å fri seg fra egen profesjonsidentitet etter at de hadde blitt ledere. Ledernes verdier, identitet og lojalitet var langt sterkere knyttet til egen profesjon fremfor til lederidentitet. Nordby (2012) omtaler barnevernledernes kvaler mellom økonomiske hensyn og faglige hensyn for indre press. Uttalelsen fra den ene

67

barnevernlederen, som opplevde å ha et reelt budsjett, var interessant da det stod i motsetning til de øvrige barnevernlederne som opplevde at de måtte kjempe om midlene i budsjettforhandlinger. Det er forståelig at barnevernledere som ikke har tilstrekkelige økonomiske rammer opplever det som ubehagelig å fatte beslutninger når de ikke har penger til å betale for tiltakene. Alternativet ved ikke å gi hjelp til barn vil kunne få store menneskelige konsekvenser for det enkelte barnet. Barnevernlederne var tydelig preget av det ansvaret de satt med. På individnivå fant de stor tilfredsstillelse i å være den ansvarlige som kunne gjøre noe med de farene som truet barns liv og helse. På samfunnsnivå fant de tilfredsstillelse i å ha et betydningsfult mandat som tjente samfunnet.

Oppsummert kan det konkluderes at barnevernlederne opplevde et betydelig indre press og ubehag i valgsituasjoner hvor økonomiske- og faglige verdier kom i konflikt med hverandre. Den andre kategorien av ubehag handlet om informasjon, valg og konsekvenser. Denne vil bli drøftet under.

5.3.2 Informasjon, valg og konsekvens

Denne typen ubehag handlet om spenningsforholdet mellom informasjonsgrunnlaget og konsekvensene beslutninger kunne få for brukerne. For barnevernlederne fremstod det spesielt utfordrende når det var knyttet usikkerhet til informasjonsgrunnlaget, og barnevernlederne var kjent med at konsekvensene kunne bli alvorlige for barna. Usikkerheten preget dem. De tok ubehaget med seg hjem, og det påvirket deres privatliv ved at de måtte gjennomføre sikringstiltak for egne barn, eller ved at de fikk søvnvansker.

Studier på beslutningstaking har vist at det foreligger informasjon når beslutninger fattes, men deler av informasjonen er ikke nødvendigvis relevant for beslutningen(e). Samtidig fortsetter ledere å etterspørre mer informasjon selv om de har nok informasjon til å ta en avgjørelse (Feldman og March 1981).

En metaundersøkelse som involverte nevrologisk testing viste at de deler av hjernen som omfatter kognitive prosesser knyttet til beslutninger og subjektiv opplevelse av stress samhandler. Undersøkelsen viste også at beslutninger er mer krevende jo større negative konsekvenser en beslutning kan få (Starcke og Brand 2012). I tillegg vil opplevelser av

68

negativt stress kunne slå uheldig ut ved at ledere forenkler situasjoner, at avgjørelser tas for raskt eller at ledere ikke evner ta til seg ny informasjon (Morris 2005).
Undersøkelsen til Lyshaug (2013) konkluderte med at barnevernledere som står i vanskelige valgsituasjoner preges av ansvar, press, ensomhet og økonomi (Lyshaug 2013). Det kom også frem at barnevernlederne var relativt trygge på at det var lovens intensjoner som var førende for deres beslutninger. Samtidig uttrykte de redsel for ikke å lykkes i å gi utsatte barn god nok hjelp (Lyshaug 2013:51).

Alvorlige beslutninger i barnevernet hører ofte til i en sfære preget av flere interessenter, konflikter, mange hensyn og mye følelser (Kvello og Moe 2014). Barnevernledere som skal fatte beslutninger står i et krysspress av motstridende forventninger og følelser. Konsekvensene har enorm betydning for dem de omfatter (Kvalnes 2010). Av og til yter foresatte og deres nettverk motstand og press overfor barneverntjenestens ansatte, mens barnas stemme ikke når frem i diskusjonene. Mindre barn er prisgitt at voksne som meningsbærere tar hensyn til barnas behov og deres meninger. Barnevernet i Norge har gjennom flere år vært kritisert for i for liten grad evne å få frem barnas mening i saker som omhandler dem (Helsetilsynet 2014; 2015). Utfordringen med at foresatte kan utgjøre et formidabelt press på barnevernledere som beslutningstakere, usikkerhet knyttet til informasjonsgrunnlaget, og usikkerhet knyttet til alvorlige konsekvenser for barna påfører barnevernlederne ubehag. Min undersøkelse viser at dette ubehaget tas med hjem i privatsfæren. Det samme viser en studie som har sett på hvordan ansatte i barnevernet mestrer balansen mellom en utfordrende jobb og privatlivet. Studien konkluderte med at barnevernsansatte tok med seg ubehag hjem. Det påvirket deres psykiske og fysiske helse, og det påvirket dem i rollen som mor og partner (Bergmann 2014).

I min undersøkelse fremkom det ikke at barnevernlederne hadde noe team rundt seg når viktige beslutninger ble fattet. De pekte på at nærmeste leder hadde vært en viktig støttespillere for dem i deres daglige arbeid, men det fremgikk ikke at disse lederne hadde hatt noen støttefunksjon i faglige beslutningsprosesser. Tvert om syntes det som barnevernlederne opplevde seg ensomme i vanskelige valgsituasjoner (Lyshaug 2013).

Ut i fra teorier om kontekst og beslutningstaking kan organisatoriske strukturer tilrettelegges som hjelpemiddel for barnevernledere som skal fatte beslutninger (Eriksen 1999). Dette kan gjøres ved å etablere beslutningsteam, eller ved at barnevernet ansetter brukerrepresentanter som skal ivareta brukerperspektivet ved beslutninger. En beslutningsmodell som allerede anvendes i barnevernet er familieråd. Bruk av familieråd øker sannsynligheten for

69

plasseringer hos slekt, og reduserer sannsynligheten for offentlige plasseringer eller adopsjon. Disse konklusjonene er i tråd med ønsket faglig politikk, og en høy andel brukere som har gjennomført familieråd har vært fornøyde med prosessen og beslutningene (Havnen og Christiensen 2014). I tillegg til strukturelle endringer kan det utvikles metoder for beslutningstaking som kan benyttes for å sikre at viktig og relevant informasjon foreligger i prosessen og når endelig vedtak fattes. Et innspill fra en av informantene i denne undersøkelsen var tydelig på at brukerkunnskapen burde tillegges vekt, og bringes inn i prosesser som leder opp til at beslutninger fattes. Vedkommende mente at barnevernets ansatte burde kunne sitte sammen med familiene det gjelder mens de drøfter seg frem til omforente løsninger. Forslaget harmonerer med teori om kommunikativ ledelse (Eriksen 1999) hvor det legges til rette for at partene skal ha anledning til å legge frem sine argumenter for å nå en omforent forståelse av hva som kan være den beste beslutningen. En kritisk innvending kan være at slike prosesser kan ta uforholdsmessig lang tid. Det kan være at det er situasjoner hvor tid gjør det nødvendig å velge andre modeller eller fremgangsmåter for å fatte raske beslutninger. Det er likevel et poeng å la det nevnte innspillet videreføres i et mulig arbeid med å utvikle metoder og rutiner for beslutningstaking i kommunalt barnevern i årene fremover.

Oppsummert kan det konkluderes med at beslutninger knyttet til spenningsforholdet mellom motstridende perspektiver som juridiske-, faglige- og økonomiske hensyn, og beslutninger knyttet til informasjon og konsekvenser påfører barnevernlederne ubehag. Etter å ha tillatt meg å drøfte mulige løsninger på utfordringene mener jeg at ubehag kan reduseres gjennom tilrettelegging av strukturer eller utvikling av verktøy og modeller som fasiliterer gode beslutninger. I neste underkapittel vil jeg drøfte hvorfor barnevernlederne fremstod som hengivne fagarbeidere.

5.4 Hengiven fagarbeider

Det siste elementet som blir drøftet i denne oppgaven er at barnevernlederne fremstod som hengivne fagarbeidere. De var veldig opptatt av faget, og opplevde det faglige arbeidet motiverende. Derfor syntes de å involverte seg i praktisk barnevernsfaglig arbeid i hverdagen. På den annen side var det flere administrative oppgaver de fant kjedelige og lite givende.

70

Min undersøkelse viste at barnevernlederne hadde en sterk identitet knyttet til utøvelsen av faget. Undersøkelsene til Lyshaug (2013) og Nordh (2014) viste at barnevernledere med sosialfaglig utdanning hadde sterkere faglig identitet fremfor lederidentitet i forhold til ledere som ikke hadde slik utdanning. Et annet funn i barnevernledernes indre motivasjon var et ønske om å gjøre en forskjell for sårbare barn. Det samme viste seg å være tilfelle i min undersøkelse.

Å være en hengiven fagarbeider er synonymt med å inneha en sterk profesjonsidentitet som er utviklet gjennom utdanningsløp og senere foredlet i samspill mellom ansatte på et arbeidssted. Slik utvikles en felles identitet som er sterkt koblet til praksis (Albert og Whetten 1985; Wenger 1998; Busch 2012). Forskning på lærere har vist at utviklingen av profesjonsidentitet skjer over lang tid. Sosialiseringsprosesser gir profesjonsutøvere ferdigheter, kunnskaper, verdier og holdninger som tilhører gruppen de ønsker å være medlem av (Merton 1968). Dette støttes av forskning innen sykepleieprofesjoner hvor det viste seg at eldre erfarne sykepleiere har stor betydning for identitetsutviklingen hos nyansatte (Henderson 2002). Samtidig viser annen forskning på sykehuskultur at tause og implisitte verdier har større betydning enn formelle verdier som er nedfelt i etiske regelverk (Hunt 2004). Selv om det ikke har vært gjennomført tilsvarende studier på barnevernsansatte så finner jeg det trolig at forskningen har overføringsverdi. Både lærere og sykepleiere har gjennomført relativt like utdanningsløp som barnevernspedagoger og sosionomer. Ut i fra den nevnte forskningen overfor sammenliknbare profesjonsgrupper finner jeg det naturlig å trekke den slutning at det samme er gjeldende i utviklingen av profesjonsidentitet for barnevernsansatte. Når en da tar i betraktning at barnevernlederne er rekruttert fra vanlige fagstillinger, at de har arbeidet lenge i fagfeltet men relativt kort tid som ledere og heller ikke har kursing eller utdanning innen ledelse så finner jeg det naturlig at deres profesjonsidentitet fortsatt er sterk. Noe som også medfører at opplevelsen av ubehag blir høy når de står overfor valg hvor økonomisk hensyn strider mot faglige hensyn.

Oppsummert kan det konkluderes at barnevernledernes identitet i hovedsak tilhører profesjonen de er stolte bærere av. Det er kun forsiktige tendenser i å spore en identitet som er relatert til rollen som leder. I det siste underkapittelet vil jeg oppsumere drøftingskapittelet ved å forsøke å besvare forskningsspørsmålene som ble stilt innledningsvis.

71

5.5 Oppsummering av drøfting

Her vil jeg trekke tråden tilbake til forskningsspørsmålene som skal bidra til å belyse problemstillingen. Det første forskningsspørsmålet var hvilke verdier barnevernlederne var opptatt av? Den viktigste verdien for barnevernlederne var omsorg. Dette var en viktig personlig og faglig verdi for dem. En annen viktig verdi for dem var å gi støtte. I tillegg var det viktig å være tilgjengelige og synlige for sine ansatte. Konklusjonen er at barnevernlederne hadde høyt fokus på slike myke verdier, og at de ble anvendt både i det kulturelle og relasjonelle perpektivet. I det kulturelle perspektivet var det en tendens til at noen av barnevernlederne var bevisste på å forme kulturen slik de ønsket at den skulle være ved å arbeide sammen med sine ansatte eller feire begivenheter. I det relasjonelle perspektivet fanget de opp spenninger og behov hos de ansatte som følge av stor arbeidsbyrde. Barnevernslederne gav da omsorg og støtte for at de ikke skulle bli syke. Svaret på forskningsspørsmålet blir at barnevernlederne yter omsorg og støtte for å kompensere for aktivitetsvekst, innfri krav og forventninger fra pressgrupper, og krav om effektivisering og kostnadskontroll fra arbeidsgiver.

Det andre forskningsspørsmålet var hva som motiverer kommunale barnevernledere? Her viste det seg at barnevernlederne hadde en tydelig hengivenhet for faget. Deres identitet var tett knyttet til profesjonsidentiteten. En plausibel forklaring kan være at de hadde vært ansatt innen barnevernet i mange år, og var rekruttert fra ordinære faglige stillinger. De hadde derfor med seg en sterk faglig identitet som lå tungt forankret i dem. De satte pris på å delta i faglige diskusjoner, og å arbeide operativt sammen med sine underordnede. Det gav dem motivasjon og energi når de opplevde å ha gitt barn et bedre liv. Samtidig hadde de ikke gjennomført utdanning eller lederutviklingsprogrammet som ville kunne startet forming av en profesjonell lederidentitet. Svaret på forskningsspørsmålet blir at barnevernlederne hadde en sterk profesjonsidentitet. De fant motivasjon i å gjøre en forskjell for utsatte barn og for samfunnet.

Det tredje forskningsspørsmålet handlet om hvilke utfordringer barnevernledere står overfor? Å gi et svar på dette er mer innfløkt. På bakgrunn av mine funn, relevante nasjonale og internasjonale studier og på bakgrunn av aktuell teori er det to aspekter jeg ønsker å trekke frem. Det første er at beslutningsprosesser i kommunalt barnevern synes å være noe vilkårlige. Argumentene jeg legger til grunn for denne påstanden er at barnevernlederne opplever høy grad av press i forbindelse med at de må foreta vanskelige beslutninger. Presset leder til høy grad av ubehag hos dem. Mye tyder på at de opplever beslutninger som et

72

personlig ansvar. Noe som understøttes av lovverkets ordlyd. Samtidig viser andre studier at ledere generelt og barnevernledere opplever seg ensomme. Pressede og stressede ledere står i fare for å bli villedet av kognitive prosesser. De kan mistolke informasjon, og mentale feller kan kan føre til at de fatter feil beslutninger. Kulturelle filtre kan også påvirke hvilken informasjon som når frem. Til slutt finner jeg ikke at det er utviklet hensiktsmessige strukturer og verktøy som reduserer de svakheter ved beslutningsprosesser som her er nevnt. Det eneste unntaket er familieråd som kan nyttes som beslutningsorgan.

Det andre aspektet jeg ønsker å belyse er at barnevernledernes fokus på myke verdier tidvis kommer i konflikt med harde verdier. Med myke verdier mener jeg verdier som omsorg og støtte som er forenlig med forhandlingslogikken som utspiller seg i møte mellom profesjonell og bruker innen barnevernet. Harde verdier kan være verdier som effektivitet, kontroll rasjonalitet, måloppnåelse og resultat. Slike verdier hører hjemme innen en økonomisk rasjonell logikk, og kommer til uttrykk gjennom lederideologier som mål- og resultatstyring. Sosialantropoligiske studier har konkludert med at makt og ansvar har skilt lag, og det har utviklet seg en kjønnet deling innenfor offentlig sektor (Vike i Lien m.fl. 2001). Min undersøkelse slår fast at så er tilfelle også innenfor barnevernsfeltet. Det kjønnede skillet opprettholder den økonomisk rasjonelle styringslogikkens legitimitet ved at barnevernsarbeidere ansvarsoversvømmes, og barnevernlederne trår vannet med sin omsorg og støtte så langt dette går.

73

6 Konklusjon

Formålet med undersøkelsen har vært å få innblikk i hvordan kommunale barnevernledere opplever å være barnevernleder. I dette kapittelet vil jeg konkludere mine funn i forhold til problemstillingen. Videre vil jeg oppsummere hva denne undersøkelsen kan ha å tilføre kunnskapsfeltet. Til slutt tillater jeg meg å gi noen anbefalninger til nye studier eller debatt.

Det kom frem at barnevernlederne hadde høyt fokus på omsorg og støtte til sine ansatte. Disse verdiene lå til grunn for handling. Barnevernlederne fanget opp spenninger og behov hos dem som gjorde at de opptrådte omsorgfult og støttende i et kulturelt og relasjonelt perspektiv. Men disse verdiene og handlingene var relatert til det administrative perspektivet da barnevernledernes mandat var å nå de mål og resultater som var gitt fra arbeidsgiver. Økt aktivitetsvekst, høyere kompleksitet, høyere krav og økte forventninger var faktorer som utløste spenninger og behov hos de ansatte. Barnevernlederne responderte på dette ved å yte omsorg og støtte. Slik kompenserte barnevernlederne for manglende ressurser. Makten til å kunne endre på rammevilkårene for barneverntjenesten var sentralisert hos toppledelsen i kommunene. Som følge av inspirasjon fra NPM filosofi, med mål- og resultatstyring og økonomisk rammestyring var det utviklet en tydelig økonomisk rasjonell styringslogikk på toppen. I den økonomisk rasjonelle styringsverdenen levde barnevernlederne under en «fix-it- kultur» hvor harde verdier som kontroll og effektivitet gjorde seg gjeldende. Det ble forventet at barnevernlederne løste oppgaven innen tildelte rammer. På den annen side stod barnevernlederne i en forhandlingsverden hvor de måtte finne løsninger i samarbeid mellom arbeidsgiver, tilsynsmyndigheter, samarbeidspartnere, egne ansatte og brukere. I denne verdenen måtte barnevernlederne ty til myke verdier for å dekke over de harde verdienes utilstrekkelighet.

Barnevernlederne var hengivne fagarbeidere. De var opptatt av faget, og fant tilfredsstillelse i å delta i utførelse av faglige oppgaver. De hadde sterk profesjonsidentitet, men manglet egen identitet som leder. Noen typiske administrative oppgaver fant de kjedelige. På den annen side ble de glade da de opplevde å ha utviklet en organisasjon som fungerte, og da de opplevde at hjelpen de hadde gitt til barn fungerte. Da følte de seg samfunnsnyttige.

Vanskelig beslutninger gav barnevernlederne opplevelse av ubehag. Faktorer som tilgang på informasjon, press og stress kan slå negativt ut i beslutningsprosesser. I værste fall kan det

74

føre til fatale konsekvenser. Utenfra kan beslutningsprosesser i barnevernet virke ustrukturerte og vilkårlige. Ubehaget knyttet til de vanskelige valgene påvirket barnevernlederne negativt, og de tok med seg bekymringene hjem.

Til slutt vil jeg oppsummere hvordan denne undersøkelsen kan bidra med ny kunnskap innen feltet. Innledningsvis i oppgaven ble det lagt vekt på at sentrale aktører som helsetilsynet, Riksrevisjonen, barnevernspanelet, fylkesmennene og Norsk organisasjon for barnevernledere hadde vært tydelige på at kompetansen innen kommunalt barnevern må heves på bakgrunn av de lovbrudd og avvik som har blitt avdekket de siste årene. Jeg slutter meg til denne anmodningen. Min vurering er at kommunale barnevernledere må tilegne seg kompetanse innenfor det økonomisk rasjonelle perspektivet for å sikre bedre styring med sentrale oppgaver, men også for å «matche» språket og maktkampene som må tas med toppledelsen i kommunene. Samtidig roper jeg et varsku om at det ikke må legges ensidig vekt på dette perspektivet da barnevernsfaglig arbeid er tuftet på andre logikker som også må forstås for at barnevernlederne skal kunne håndtere de vanskelige valgene på gode måter.

På bakgrunn av oppgavens konklusjoner ønsker jeg å gi følgende anbefaling om tiltak praksisfeltet kan benytte seg av:

  • Myndighetene kan utvikle kompetansekrav til kommunale barnevernledere.
  • Kommuneledelser kan legge til rette for at kommunale barnevernledere kan utvikleprofesjonell lederkompetanse og profesjonell lederidentitet.
  • Kommuneledelser kan gi sine ledere innføring i hvilke organisatoriske verdier som erviktige for virksomheten.
  • Kommuneledelser, barnevernledere og ansatte kan vurdere hvilke organisatoriskestrukturer og rutiner som kan være hensiktsmessige for deres virksomhet når alvorligebeslutninger skal fattes.
  • Det kan utvikles verktøy og modeller som kan brukes til å fatte beslutninger ibarnevernsfaglig arbeid.

75

Litteraturliste:

Albert, S. og Whetten, D.A. (1985). Organizational identity. Research in organizational behaviour, 7: 263-295.

Alvesson, M. (2002). Understanding organizational culture. London, Sage.
Allwood, C.M. og Salo, I. (2012). Decision-making styles and stress.International Journal of

Stress Management 19 (1): 34-47.

Andersen, J. A. (2011). Ledelsesteorier: om ledelse skal lede til noe. Bergen, Fagbokforl.: book.

Askeland, H. (2013). Verdibasert ledelse: historiske linjer og aktuelle perspektiver. Oslo, Diakonhjemmet høgskole, Avdeling for forskning og utvikling, Diaforsk.

Bang, H. (2013). Organisasjonskultur: En begrepsavklaring. Tidsskrift for Norsk Psykologforening, Volum 50, nummer 4, 2013. s.326-336.

Barnevernpanelet (2011). Barnevernpanelets rapport. Oslo, Barne- og likestillingsdepartementet.

Berg, M.E. (2008). Ledelse, verktøy og virkemidler. Oslo, Universitetsforlaget.

Bergmann, A.S. (2014). Jeg prøver å være hjemme når jeg er hjemme. Hvordan mester ansatte i barneverntjenesten balansen mellom en utfordrende jobb og sitt private liv? Hvilke faktorer er avgjørende for å være i jobben over tid? Diakonhjemmet Høgskole (Masteroppgave i sosialt arbeid i partnerskap).

Busch, T. (2012). Verdibasert ledelse i offentlige profesjoner. Bergen, Fagbokforlaget. Christensen, T. og Lægreid, P. (2013). New Public Management. Aldershot, Ashgate.

Coffey, A. og Atkinson, P. (1996). Making sense of qualitative data: complementary research strategies. Thousand Oaks, California, Sage.

Colbjørnsen, T. (2004:28). Ledere og lederskap: AFFs lederundersøkelser. Bergen, Fagbokforl.

Colbjørnsen, T. (2004). Ledere og lederskap: AFFs lederundersøkelser. Bergen, Fagbokforlaget.

76

Edwards, L. og Sagatun-Edwards, I. (2007). The transition to group decision making in child protection cases. Juvenile and Family Court Journal 58 (1): 1-16.

Eriksen, E.O. (1999). Kommunikativ ledelse – om styring av offentlige institusjoner. Bergen, Fagbokforlaget.

Eriksson-Zetterquist, U., Kalling, T., Styhre, A. og Woll, K. (2014). Organisasjonsteori. Oslo, Cappelen Damm Akademisk

Feldman, M.S. og March, J.G. (1981). Information in Organizations as Signal and Symbol. Administrative Science Quarterly. Vol. 26 (2): 171-186.

Fellesorganisasjonen (2010). Yrkesetisk grunnlagsdokument for barnevernpedagoger, sosionomer, vernepleiere og velferdsarbeidere.

Forskrift om interkontroll for kommunens oppgaver etter lov om barneverntjenester. Forskrift av 14.desember 2005 om internkontroll etter barnevernloven.

Fylkesmannen i Vestfold (2014). Forventningsbrev til kommunene. Tønsberg.

Garthus, T. (2013). Verdibaserte ledere i politiet. Hvilke verdier er ledere i politietaten opptatt av og på hvilke måter utøver de verdibasert ledelse i praksis? Oslo, Diakonhjemmet Høgskole. (Masteroppgave i Verdibasert Ledelse).

Glasø, L. r. and G. r. Thompson (2013). Transformasjonsledelse. Oslo, Gyldendal akademisk. Hammond, J. S., m.fl. (1999). Smart choices: a practical guide to making better decisions.

Boston, Mass., Harvard Business School Press.

Havnen, K.J.S (2014). Kunnskapsstatus om familieråd. Erfaringer og effekter. Regionalt kunnskapssenter for barn og unge, Uni Helse.

Helmeriksen, E.R. (2013). Anerkjennelse – forskjellen som gjør en forskjell. En empirisk studie av fenomenet anerkjennelse i et ledelsesperspektiv. Oslo, Diakonhjemmet Høgskole. (Masteroppgave i Verdibasert Ledelse)

Helsetilsynet (2015). Tilsynsmelding 2014. Helsetilsynet (2014). Tilsynsmelding 2013.

Henderson, S. (2002). Factors impacting on nurses`transference of theoretical knowledge of holistic care into clinica practice. Nurse Education in Practice, 2(4): 244-250.

Holm, R. og Bjørkelo, B. (2013). Opplevd lederstøtte for kvinner i lederutdanning i politiet. Politiforum. Hentet 3.mai 2015 fra: http://brage.bibsys.no/xmlui/bitstream/handle/11250/174561/opplevd_lederstotte.pdf?sequenc e=1&isAllowed=y

Hunt, G. (2004). The Etics of silence. Nursing Ethics, 11: 108-109.

77

Høie, K.M. (2013). Veien mot et hybrid styringssystem – mål- og resultatstyring i offentlig sektor. Universitetet i Oslo (Masteroppgave i organisasjon, ledelse og arbeid).

Høst, T. (2014). Ledelse i helse- og sosialsektoren. Oslo, Universitetsforlaget. Jacobsen, D.I. og Thorsvik, J. (2008). Hvordan organisasjoner fungerer. Bergen,

Fagbokforlaget.

Janis, I.L. (1982). Groupthink. Psychological studies of policy decisions and fiascoes. Boston, MA: Houghton Mifflin.

Johannessen, A. (2006). Introduksjon til samfunnsvitenskapelig metode. Oslo, Abstrakt forlag. Kaufmann, G. og A. Kaufmann (2009). Psykologi i organisasjon og ledelse. Bergen,

Fagbokforlaget.
Kjellevold, A. (2006). Sosiale menneskerettigheter: av betydning for norsk helse- og

sosialrett? Oslo, Universitetsforlaget. s. 301-317.
Kirkhaug, R. (2013). Verdibasert ledelse: betingelser for utøvelse av moderne lederskap.

Oslo, Universitetsforlaget.
Kvale, S. (2009). Det kvalitative forskningsintervju. Oslo, Gyldendal akademisk. Kvalnes, Ø. (2010). Se Gorillaen. Etikk i arbeid. Oslo, Universitetsforlaget.
Kvello, Ø. og Moe, T. (2014). Barnevernsledelse. Oslo, Gyldendal Norsk Forlag AS.

Kroken, R. (2012). Forvandling av ansvar: en utvidet casestudie av barnevernarbeideres handlingsbetingelser i velferdsstaten. Trondheim, Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet.

LeBlanc, V.R., Regehr, C., Shlonsky, A og Bogo, M. (2012). Stress responses and decision making in child protection workers faced with high conflict situations. Child Abuse & Neglect 36 (5): 404-412.

Lien, M.E., Lidén, H., Vike, H. (2001). Likhetens paradokser: antropologiske undersøkelser i det moderne Norge. Oslo, Universitetsforlaget.

Malterud, K. (2011). Kvalitative metoder i medisinsk forskning: en innføring. Oslo, Universitetsforlaget.

Marthinsen, Ø.L. (2009). Perspektiver på ledelse. Oslo, Gyldendal Akademisk.

78

Mayeroff, M. (1990). On caring. New York, HarperPerennial.

Merton, R.K. (1968). Social Theory and social structure. New York, The Free Press.

Moe, T. (2014:14). Barnevernledelse. Oslo, Gyldendal Akademisk.

Moe, T. r. og Ø. r. Kvello (2014). Barnevernledelse. Oslo, Gyldendal akademisk.

Molven, O. (2012). Helse og jus. Oslo, Gyldendal juridisk.

Morris, L. (2005). The process of decision-making by stressed social workers. To stay og leave the workplace. International Review of Psychiatry 17 (5): 347-354.

Nordby, H. (2012). Etiske dilemmaer i helse- og omsorgsarbeid. Oslo, Gyldendal akademisk.

Nordh, R.C. (2014). Ledere i møte med sin egen profesjon. En kvalitativ studie om hvilke utfordringer ledere beskriver i forhold til det å være leder og inneha en profesjon, og hvordan de håndterer dette. Diakonhjemmet Høgskole (Masteroppgave i Verdibasert Ledelse).

NOU 2000:12. Barnevernet i Norge. Tilstandsvurderinger, nye perspektiver og forslag til reformer. Oslo: Barne- og likestillingsdepartementet.

NOU 2009:8. Kompetanseutvikling i barnevernet. Kvalifisering til arbeid i barnevernet gjennom praksisnær og forskningsbasert utdanning. Oslo: Barne- og likestillingsdepartementet.

Ofstad, K. og Skar, R. (2009). Barnevernloven med kommentarer. Oslo, Gyldendal akademisk.

Prop. 106 L 2012-2013. Endringer i barnevernloven. Oslo, Det Kongelige Barne-, Likestillings- og Inkluderingsdepartement

Riksrevisjonen (2011-2012). Riksrevisjonens undersøkelse om det kommunale barnevernet og bruken av statlige virkemidler. Dokument 3:15.

Rokeach, M. (1979). Understanding human values: individual and societal. New York, Free Press.

Schein, E. H. (2009). The corporate culture survival guide. San Francisco, California, Jossey- Bass.

Schein, E.H. (2010). Organizational culture and leadership. San Francisco, California, Jossey-Bass.

79

Selznick, P. (1957). Leadership in administration: a sociological interpretation. Evanston, Ill, Row, Peterson.

Spurkeland, J. (2012). Relasjonskompetanse. Oslo, Universitetsforlaget.
Starcke, K. og Brand, M. (2012). Decision making under stress: A selective review.

Neuroscience and Biobehavioral Reviews 36(4): 1228-1248.
Strand, T. (2007). Ledelse, organisasjon og kultur. Bergen, Fagbokforlaget.

Thagaard, T. (2013). Systematikk og innlevelse: en innføring i kvalitativ metode. Bergen, Fagbokforlaget.

Thompson, G. (2011). Situasjonsbestemt ledelse. Oslo, Universitetsforlaget.
Vie, O.E. 2009. Shadowing managers engaged in care: Discovering the emotional natur of

managerial work. Trondheim, Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet.
Wenger, E. (1998). Communities of practice. Learning, meaning and identity. Cambridge,

Cambridge University Press.

Yukl, G. A. (2013). Leadership in organizations. Boston, Pearson Education Limited. Aadland, E. (1998). Etikk for helse- og sosialarbeidarar. Oslo, Det Norske Samlaget. Aadland, E. (2004). Den truverdige leiaren. Oslo, Det Norske Samlaget.

Internettadresser:

(http://www.nrk.no/nyheter/1.11468807. 14.03.15). (https://www.helsetilsynet.no/no/Toppmeny/Presse/Nyhetsarkiv/Midtre-Namdal- samkommune-ilagt-foretaksstraff-av-Riksadvokaten/ 11.01.15).

80

Forespørsel deltakelse i intervju i forbindelse med masteroppgave i Verdibasert Ledelse ved Diakonhjemmets Høgskole.

Jeg er masterstudent i Verdibasert Ledelse ved Diakonhjemmet Høgskole, og holder på med min avsluttende masteroppgave.

Temaet for oppgaven er «Ledelse i barnevernet.»

For å finne ut av dette, ønsker jeg å intervjue minimum 6 personer hver for seg som innehar lederstillinger i barnevernet. Det vil også være aktuelt å forespørre deg om å delta i et fokusgruppeintervju i forhold til samme undersøkelse og tema på et senere tidspunkt.

Spørsmålene vil dreie seg om egen opplevelse av det å være leder i barnevernet, utøvelse av lederrolle, utfordringer og motivasjon. Jeg vil bruke båndopptaker, og ta notater mens vi snakker sammen.

Intervjuet vil ta omtrent en time, og vi blir sammen enige om tid og sted.

Det er frivillig å være med, og du har mulighet til å trekke deg når som helst underveis, uten å måtte begrunne dette nærmere. Dersom du trekker deg vil alle innsamlede data om deg bli anonymisert. Opplysningene vil bli behandlet konfidensielt, og ingen enkeltpersoner vil kunne gjenkjennes i den ferdige oppgaven.

Øvrige opplysninger anonymiseres, og opptakene slettes når oppgaven er ferdig, innen 1. juni 2014.

Dersom du har lyst å være med på intervjuet, er det fint om du bekrefter dette ved å skrive under på den vedlagte samtykkeerklæringen når jeg kommer for å intervjue deg. Hvis det er noe du lurer på kan du ringe meg på telefon 40066264, eller sende en e-post til farmen312@hotmail.no. Du kan også kontakte min veileder professor Tor Slettebø ved Diakonhjemmets Høgskole på telefonnummer 41502583.

Studien er meldt til Personvernombudet for forskning, Norsk samfunnsvitenskapelig datatjeneste (NSD).

Med vennlig hilsen Tommy Thompson

Den ideelle mulighet for barn og familier

© 2022  Stiftelsen Fyrlykta – Nettside levert av Fjellvann